Medarbejderudviklingssamtalen. Elsket af få – brugt af mange.

Den seneste undersøgelse på området viser, at hele 43 procent af de adspurgte lønmodtagere ikke føler, at MUS giver nogen værdi – mens 29 procent mener, at det er rent tidsspild.

Samtidig viser undersøgelsen, at 85 procent af de adspurgte benytter MUS på deres arbejdspladser.

Hvordan hænger det lige sammen?

Spørger vi erhvervspsykolog og tidligere leder Tom Steen Jensen, er svaret, at der ikke er noget galt med at afholde de såkaldte medarbejderudviklingssamtaler – vi kan bare ikke nøjes med det:

”Vi glemmer at se MUS som et absolut minimumskrav. Det er ikke fundamentet – tværtimod. Det er et absolut minimum, som virksomheder kan komme afsted med.”

Men hvad er det så, ledere skal supplere med?

Det har jeg bedt Tom Steen Jensen gøre os klogere på. Læs med herunder.

Hvad er problemet med medarbejderudviklingssamtaler?

”I vores samfund har vi en tendens til at skulle kvantificere eller måle alting. Vi taler om kriterier, mål og målopfyldelse, og på en god dag kommer vi måske også ind på løn.

Men ved mange medarbejderudviklingssamtaler må man ikke tale løn, men hvornår skal man så gøre det? Det bliver hurtigt meget formaliseret og meget målrettet, hvor vi så glemmer få menneskerne med.

Derudover glemmer vi at se MUS som et absolut minimumskrav. Det er ikke fundamentet – tværtimod. Det er et absolut minimum, som virksomheder kan komme afsted med.

Der burde i stedet være en rigtig god daglig kontakt eller på ugebasis. Man behøver ikke tale med sin chef hver dag, men chefen skal være tilgængelig, og medarbejderen skal kunne komme til chefen i tilfælde af, at noget for eksempel brænder på derhjemme. For så kan man altså ikke vente tre måneder på, at man kan dele det med sin leder på en medarbejderudviklingssamtale.

Det er derfor vigtigt, at lederne forstår, at der ikke kun skal være plads til de ugentlige samtaler, når det handler om hvordan en opgave skal løses, men også når det handler om, hvordan medarbejderen har det med opgaven og trives i den.”

Skal rammerne på den slags samtaler være lige så stramme som på MUS?

”Samtalerne behøver ikke være så formaliserede, hvor medarbejder føler, at de skal være godt forberedte og lederen skal have lavet en dagsorden, og at der skal være en konkret indkaldelse i din kalender.

Det kan nemlig medføre, at hvis chefen pludselig indkalder en medarbejder til sådan en formaliseret MUS, så kan medarbejderen frygte, at de nu pludselig står med den ene fod ude af døren allerede.

I stedet skal vi tage det formelle ud af MUS og definere det som en samtale, man altid kan have med sin chef. Selvfølgelig er der lange møder, men det er vigtigt at gøre medarbejderne trygge i, at chefen kommer og beder om 10 minutter.”

”Når møderne bliver mere uformelle, medfører det også, at medarbejderne får mere tillid til deres ledere. De opbygger nemlig ikke tillid i lige så høj grad, når de ved, at de kun bliver indkaldt til MUS, fordi HR har sagt til chefen, at det er et krav.

Sker det på den måde, kan det også medføre, at nogle ledere vælger at slæbe sig igennem med de fire samtaler om året, og derfor beder deres medarbejdere vente med at komme med deres bekymringer med mere på næste MUS-samtale.

Og det kan lige pludselig betyde, at man må vente tre måneder med at tale med sin chef, fordi man også havde en samtale for blot en uge siden.”

Hvorfor kan vi ikke bare nøjes med flere MUS om året?

”Den officielle MUS er helt formel og har typisk en dagsorden, som man kan have købt af en konsulent, eller også har man nogle HR-folk, som har opfundet en metode og fortalt lederen, at det skal de igennem, fordi det er en del af et årshjul.

Men kan vi ikke bare snakke sammen?

Det kan godt være, det er nødvendigt med de samtaler, men så skal vi pludselig ind i et mødelokale. Hvorfor kan vi ikke bare lige gå forbi chefens kontor og få talt om det, der brænder på? Det kan jo være, man kan løse det på fem minutter.

Mødelokalerne kan også medføre, at man pludselig ikke kan finde et ledigt lokale, og derfor ender med at skubbe samtalen endnu en uge.

Der skal i stedet være en fleksibilitet, hvor man kan mødes, når medarbejderen har behov for det.

Som leder betyder det ikke, at man også skal være fysisk til stede på arbejdspladsen – for det kan være svært, når man samtidig er til møder landet rundt. Men det kræver, at man er tilgængelig i løbet af ugen - om det så er på telefon, teams eller fysisk er ikke så vigtigt.”