Vi trænger til en samtale om meningen med arbejdet
Tendenser

Vi trænger til en samtale om meningen med arbejdet

“Når medarbejdere er så desperate, at de siger op, fordi deres arbejde ikke giver mening, er der virkelig noget, vi har misset. Vi er simpelthen nødt til at tale om dét, der giver mening for den enkelte, siger Morten Bruhn Højsgaard, der selv lærte lektien på den smertefulde måde.

Foto: Tim Gouw/Unsplash.com
18. marts 2022

“Tænk at være så desperat, at du ser stort på din egen økonomiske sikkerhed og kvitter dit job - bare fordi det er for meningsløst. Det er jo helt hen i vejret, og der er virkelig noget, vi har misset.”

Sådan siger Morten Bruhn Højsgaard, der er direktør i re:lead - en konsulentvirksomhed, der udvikler lederskab hos den enkelte og i teamet.

Han mener, det er på høje tid, at man på den enkelte arbejdsplads eller virksomhed får taget hul på en tiltrængt snak om, hvad der giver mening for den enkelte.

For ham at se er det den eneste løsning på en udfordring, der for visse branchers vedkommende betyder massiv udskiftning i medarbejderskaren. Særlig inden for ingeniører og marketing er frafaldet voldsomt.

Som konsulent møder han ledere, der slår medarbejderflugten hen med en konstatering af, at medarbejderne nok skal vende tilbage, når banken efterspørger penge til huslån osv.

Men den slags argumentation giver Morten Bruhn Højsgaard ikke meget for. 

“Vi skal tage udviklingen dybt alvorligt. Vi skal se det som en gigantisk invitation til en nødvendig samtale, der ligger foran os,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

Og hvad er så meningsfuldt arbejde?

“For nogen betyder det noget, at de kan tjene en løn, der kan forsørge en familie, og at de ikke skal bekymre sig, når de har fri. At de har energi til at lave alt muligt, når de kommer hjem. Og så er selve jobindholdet ikke så afgørende”, siger han og fortsætter:

“Andre har en anden tilgang. For dem betyder det måske mere, hvad jobbet indeholder. At der ligger en ideologisk tanke bag virksomhedens mission og vision”.

For Morten Bruhn Højsgaard er det afgørende, at vi ikke dømmer på forhånd. At der ikke er noget arbejde, der er “finere” end andet.

“Jeg ønsker på ingen måde, at vi skal tage en dømmende samtale om, hvem der laver det mest meningsfulde. Debatten har ikke til formål at distingvere. Min pointe er, at vi snyder os selv for en vigtig snak, hvis ikke vi - rundt omkring på arbejdspladserne - taler om dét, der giver mening for den enkelte,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

Det er både dyrt og besværligt at skifte ud i medarbejderstaben. 

“Vi bør i den grad tale om, hvad der giver mening for den enkelte,” siger Morten Bruhn Højsgaard.Privatfoto
“Vi bør i den grad tale om, hvad der giver mening for den enkelte,” siger Morten Bruhn Højsgaard.Privatfoto

Lige nu arbejder Morten Bruhn Højsgaard sammen med virksomheder, hvor 30-40 procent af medarbejderne skiftes ud i løbet af et år.

“Det står værre til i nogle brancher frem for andre, men der er en generel tendens til, at medarbejderne shopper mere og oftere skifter job,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

Han oplever, at virksomhedslederne - for at imødekomme medarbejderne - kigger i den værktøjskasse, der hedder “løn og vilkår”.

I stedet skulle chefer og ledere kigge i den kasse, der står “fastholdelse” på.

“Det kunne jo være, at der var noget helt andet på spil. Noget, som end ikke mere i løn eller flere frynsegoder, kan ændre. Men hvis ikke vi tør tage snakken om det, bliver vi jo aldrig klogere på hinanden. Det kan være, at et par dages hjemmearbejde om ugen kan gøre en forskel,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

Den 39-årige re:lead-partner har selv været chef engang. 

Og havde - siger han - en ret lav udskiftning af medarbejdere - uden at hans budget til løn var større end andres.

“Men jeg tillod en snak om, hvad der er vigtigt, når vi går på arbejde. Og jeg lyttede til det, medarbejderne sagde. For langt de flestes vedkommende handlede det om at have selvbestemmelse over opgaverne,” siger Morten Bruhn Højsgaard, der var direktør i en international marketingorganisation.

Han tog konsekvensen af medarbejdernes input og ændrede hele tankegangen om, hvordan man skal løse en opgave. Han fjernede nogle af reglerne, og på den måde blev hverdagen mindre rigid.

I Højsgaards marketingorganisation valgte de også en anden organisatorisk struktur og sammensatte grupperne på en ny måde. 

Man gik fra at samle de samme kompetencer - eksempelvis grafikerne - i én afdeling til at sprede kompetencerne ud. 

I stedet satte man nu kundens behov i centrum - og kunden havde behov for mange forskellige kompetencer. 

“De enkelte grupper og teams fik selvbestemmelse til at løse opgaverne, og det gav en mere flad struktur, som virkede,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

I firmaet arbejdede man sideløbende med menneskelige værdier, og der blev gjort plads til, at folk kunne gå til yoga fredag formiddag, hvis det var det, de havde brug for.

“Vi fandt en struktur, så individet kunne passe ind i fællesskabet. Vi talte meget om, at der ikke nødvendigvis er en modsætning mellem frihed og fællesskab. At det ikke er et “enten-eller”, men et “både-og””, siger Morten Bruhn Højsgaard og tilføjer:

“Det handler om hele tiden at tale om balancen. Du kan ikke tage dig så stor en frihed, at du ikke lever op til dine forpligtelser. Men du skal heller ikke leve så meget op til forpligtelser i fællesskabet, at du sætter dig selv over styr,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

Netop dén balance bruger re:lead rigtig lang tid på at tale med deres kunder om.

“Det er bestemt ikke let. Det er virkelig lige dér, vi bruger langt den største del af vores tid på at hjælpe virksomhederne. For den slags kræver gode tillidsniveauer, og det kræver, at vi tør åbne munden. Man skal både tage snakken i gruppen og med lederen”.

Morten Bruhn Højsgaard stoppede i sin tid som direktør i marketingvirksomheden, netop fordi han gerne ville udbrede kendskabet til den form for lederskab, som han - sammen med et par konsulenter - fik etableret i virksomheden.

“Det var simpelthen for vigtigt til at holde til én virksomhed”, siger han.

“Jeg ønsker på ingen måde, at vi skal tage en dømmende samtale om, hvem der laver det mest meningsfulde. Debatten har ikke til formål at distingvere. Min pointe er, at vi snyder os selv for en vigtig snak, hvis ikke vi - rundt omkring på arbejdspladserne - taler om dét, der giver mening for den enkelte.”
Morten Bruhn Højsgaard,, Partner i re:lead

Faktisk derfor sagde han op - og blev selvstændig i et job, der gav mening for ham.

Af bitter erfaring erkender han.

For han måtte gennem en stresssygemelding og en hård personlig transformation, før han nåede dertil.

“Jeg havde jagtet direktørtitlen virkelig hårdt. Men da jeg endelig fik den, opdagede jeg, at der ikke var noget på den anden side. Det var et stort slag at mærke tomheden, da jeg endelig nåede toppen. Det var dét, jeg havde arbejdet bevidst og målrettet efter i mange år,” siger Morten Bruhn Højsgaard.

Han oplevede, at der var koldt og ensomt på toppen - og det var overhovedet ikke det, han havde brug for. Men han havde slet ikke tænkt over, hvad der ventede ham - i sin iver efter at nå direktørposten. 

“Når den glæde, du jagter, kun varer et par dage, er der måske noget andet, der skal kigges på. Det er som en spand med hul i. Det føles fint i det øjeblik, der er vand i, men det løber bare stille og roligt ud - og så skal du jagte noget mere”, siger Morten Bruhn Højsgaard og tilføjer:

“Jeg stod pludselig med en kæmpe følelse af at tabe mening.” 

“Som mennesker er vi nødt til at have en base, som er mere selvværdsdrevet, så man ikke lægger alt over på selvtilliden. Vi skal arbejde med, hvem vi er - i stedet for at fokusere på, hvad vi kan.”

For Morten Bruhn Højsgaard blev løsningen at sige op som direktør i marketingorganisationen. I stedet blev han partner i re:lead. 

Her har han fokus på at brede sin egen ledelsesfilosofi ud.

Og det er på den baggrund, han nu opfordrer virksomhedsejerne til at tale om, at arbejdet skal give mening for den enkelte.