Arbejdsglæde er noget, vi skaber sammen

Da Nicolaj Suhr var 19 år, dyrkede han den helt særlige idrætsdisciplin, adventure race. Konkurrencen kombinerer orienteringsløb med to eller flere udholdenhedsdiscipliner, og én af forudsætningerne er, at man arbejder tæt sammen.

Nicolaj Suhr var grebet af sporten.

Så meget, at hans holdkammerater ofte måtte minde ham om, at han skulle huske at spise undervejs - noget han godt kunne tilsidesætte i bestræbelserne på at ligge i front.

"Fordi vi var et team - og dermed havde et fælles ansvar for hinanden - var det også de andres ansvar at huske at hjælpe mig med at spise, så jeg havde energi til hele turen. For det ville jo også have konsekvenser for de andre, hvis ikke jeg spiste og pludselig gik sukkerkold," siger han.

Nicolaj Suhr dyrkede adventure race så ofte, han kunne - og arbejdede sig op gennem niveauerne. En dag kom han på hold med to meget dygtige udøvere.

Nicolaj Suhr var spændt på deres første konkurrence sammen.

De lagde ud med ti kilometer løb i kuperet terræn, men allerede efter de første kilometer gik det op for Nicolaj, at han ville få sin sag for. De to erfarne og lidt ældre udøvere løb nemlig stærkt - rigtig stærkt - og selvom Nicolaj var overbevist om, at han nok kunne trække igennem, når først de skulle skifte til cykling, mistede han alligevel fokus.

Han overså derfor et hul på den mark, de skulle krydse.

Nicolaj vred om på sin fod og faldt til jorden, hvorefter han straks rejste sig og ville fortsætte.

Men de to andre havde hørt faldet bag dem og var stoppet op. Ret hurtigt afgjorde de, at løbet var kørt. Nicolaj skulle ikke fortsætte i dén forfatning.

“Dén måde, de kiggede på hinanden på, var helt speciel. Der var stor indforståethed i deres blikke, og selvom jeg protesterede og ville videre, stoppede løbet dér,” siger Nicolaj Suhr.

Det var ikke en beslutning, der lå hos Nicolaj Suhr. Det var noget, de to andre besluttede - fordi de var et team.

“Lige i begyndelsen var jeg sur og tænkte, at jeg var blevet franarret min selvstændighed, men da jeg var kommet til mig selv, kunne jeg godt se, at det aldrig ville være gået - og at det ikke alene var mit valg. Det var et fælles anliggende,” siger Nicolaj Suhr, der er ledelseskonsulent og arbejder på Professionshøjskolen UCN’s efter- og videreuddannelsesenhed, UCN act2learn.

Når han fortæller om episoden og udpensler den i detaljer, skyldes det, at den for ham at se er det gode eksempel på et velfungerende teamsamarbejde - og vel at mærke et teamsamarbejde, som vitterligt ER et teamsamarbejde og ikke et samarbejde i en gruppe.

For netop her ligger der en forskel af så stor en betydning, at Nicolaj Suhr ligefrem har skrevet en bog om det.

Nicolaj Suhr mener, at der er gået inflation i ordet “teamsarbejde”, for der skal noget helt særligt til for at samarbejde i teams. Blandt andet skal man havde samme uddannelsesmæssige baggrund.

“Sat på spidsen er ordet “team” blevet et ord, man slynger med sig om, fordi det er smart at arbejde i teams. Mange organisationer er blevet forført af ordet team, som om det i sig selv er vejen til et effektivt samarbejde, og det var det, der satte ild i mig,” siger Nicolaj Suhr og tilføjer:

“Alt for mange går i stykker på jobbet, fordi vi ikke taler om måden at samarbejde på, og det er ikke i orden, når man både taler om kpi’er og stramme deadlines. Hverken medarbejdere eller ledere er godt nok klædt på til opgaven.”

Når han kigger sig omkring på det danske arbejdsmarked, får han øje på en udbredt tradition for i høj grad at samarbejde - både på medarbejder- og ledelsesniveau.

Men der mangler tilstrækkelige redskaber og viden om kunsten at samarbejde

“Hvornår har du sidst talt om måden at samarbejde på,” spørger han retorisk.

For ham at se er det afgørende, at man ved, hvilken form for samarbejde, man befinder sig i. Det er også vigtigt, at man har defineret typen af samarbejde, så man kan skelne.

“Hvis ikke man har defineret typen af samarbejde, kan det skabe en enorm usikkerhed i arbejdsmiljøet. Det kan give stress, konflikter og dårlig arbejdsglæde. Så manglende afklaring af begreberne har omfangsrige og negative konsekvenser for vores arbejdsliv,” siger han og tilføjer en sætning, som forfatter og foredragsholder Steen Hildebrandt har formuleret:

“ “Vi begriber med vores begreber”, og jeg er enig. Vi er nødt til at have definitioner og begreber på plads,” siger Nicolaj Suhr.

Om de to former for samarbejde - gruppesamarbejde og teamsamarbejde - forklarer han:

“I gruppesamarbejde er man individuelt ansvarlig. I teamsamarbejde har man et fælles ansvar og dermed en større “pålægning” af hinanden.”

Det er netop for at afklare de to begreber, at han har skrevet bogen: “Gruppe - eller teamsamarbejde” med undertitlen "hvad kræver opgaven".

“Det effektive samarbejde opstår ikke af sig selv, men skaber derimod er væld af spørgsmål og dilemmaer,” siger Nicolaj Suhr.

Hans pointe er, at man skal kigge på opgaven og afklare, hvilken type opgave, det er, inden man vælger samarbejdsformen.

“Man er nødt til at afklare og overveje, hvad samarbejdet kræver af os. Man kan ikke bare vente og se, hvad der sker. Og det er organisationens og ledelsens ansvar at overveje, hvad det er for nogle arbejdsopgaver, medarbejderne sidder med - og hvilken form for samarbejde, de kræver,” siger Nicolaj Suhr.

Som et eksempel på et gruppesamarbejde nævner han organiseringen inden for pædagogisk-psykologisk rådgivning (PPR) i kommunerne. Her kan forskellige faggrupper kan være repræsenterede - eksempelvis læger, sundhedsplejersker, ergoterapeuter og psykologer.

“Ude i kommunerne betegnes PPR ofte som teams, og det er et godt eksempel på den udfordring, der er med brugen af ordet "teams". For den type samarbejde er ikke et teamsamarbejde,” siger Nicolaj Suhr og tilføjer:

“Er man læge og ens samarbejdspartner er ergoterapeut, besidder man ikke tilstrækkelig viden inden for hinandens område til at kunne tage fælles ansvar for opgaveløsningen. Man kan altså ikke samarbejde som team.”

Han understreger, at teams er ikke bedre end grupper.

Teamsamarbejdet er blot en anden og mere krævende samarbejdsform.

Som et eksempel på enheder, der har mulighed for at samarbejde som teams, nævner Nicolaj Suhr folkeskolelærere, brandmænd, politibetjente og bankrådgivere.

Altså personer, der besidder fælles viden og indsigt, så de kan tage fælles ansvar for i opgaveløsningen.

Nicolaj Suhr inddeler gruppesamarbejdet i fire kategorier, man kan samarbejde på.

1) I informations- og koordinationssamarbejdet informerer man hinanden. Man spørger ikke, men lytter til hinanden. Man afrapporterer bare - ingen begynder at kommunikere. På dette trin går samarbejdet som regel gnidningsfrit, fordi man kun lytter til hinanden og ikke stiller (kritiske/opklarende) spørgsmål.

2) Det næste trin på samarbejdsskalaen er kommunikationssamarbejdet. Her kan man påvirke hinanden - og tale om konsekvenserne af en beslutning, man ikke har truffet endnu. Her kan samarbejdet godt begynde at knirke, fordi der er risiko for, at man bevæger sig ind over hinandens faglige og beslutningsmæssige “områder”.

3) Tredje trin er reguleringssamarbejdet. Her oplever samarbejdspartnerne, at de ikke har den tilstrækkelige viden eller indsigt til at kunne løse opgaven tilfredsstillende. Derfor kan nye personer blive koblet til samarbejdet, så deltagerantallet reguleres. Det kan både være mere faglige, procesrettede eller ledelsesmæssige mangler/behov, der er brug for.

4) Fjerde trin er teamsamarbejdet. Hvis ikke man har den samme faglige uddannelse, kan man få problemer i teamsamarbejde. Man kan godt være et moralsk team, der har styr på,  hvordan man skal samarbejde og være sammen. Man kan derimod ikke være et fagligt team, hvis ikke man har samme uddannelse eller indsigt. Men hvis teamsamarbejdet fungerer, er det det ypperste inden for samarbejdsformerne, fordi der er en stor grad af indforståethed.

Netop derfor mener Nicolaj Suhr, at det er opgaven, der skal bestemme, hvilken type af samarbejde, man vælger.

“Noget af det sværeste i arbejdslivet er faktisk at sætte rammer for, hvordan vi fungerer sammen. Rigtig mange finder det grænseoverskridende at gå tæt på hinandens adfærd eller “sendefrekvens”,” siger Nicolaj Suhr og tilføjer:

“Derfor er det vigtigt, at man finder ud, hvordan man samarbejder og på hvilken måde. Hvis ikke man gør det, kan det skabe langvarige og ødelæggende konflikter i en dysfunktionel arbejdskultur. Arbejdsglæde er i den grad noget, vi skaber sammen.”