Automatreaktion og intuitiv handling kan spænde ben for din succes som leder – det skal du gøre i stedet

I formatet Lederens Løsning giver vi spalteplads til ambitiøse nordjyder, så de har mulighed for at fortælle om en aktuel problemstilling eller udfordring i deres arbejdsliv. Vores eneste krav er, at deres bidrag også skal indeholde en mulig løsning på problemet.

Denne tekst er skrevet af kommunikationsrådgiver Christian Brinck.

Som leder med mange kilometer i benene kan det i en kritisk situation – når du skal træffe hurtige beslutninger – være besnærende at følge din intuition. For den har tjent dig godt mange gange før. Og den sikrer tilmed en høj hastighed i eksekveringen, når det brænder på.

Men pas på.

Som en anden mental forræder kan din erfaring falde dig i ryggen.

Det skyldes fænomenet med det engelske navn first instinct fallacy: fejlen ved at (for)følge sine umiddelbare følelser, fornemmelser og første indskydelser.

For din mavefornemmelse slår aldrig fejl, vel?

Jo, desværre.

Lad mig illustrere den pointe med et historisk eksempel, som jeg stiftede bekendtskab med under sommerens tragiske naturbrande, og som står beskrevet i Adam Grants bestsellerbog ’Tænk igen’.

Vi skal tilbage til 5. august 1949. Her hærgede en voldsom brand i Mann Gulch i staten Montana i USA.

En gruppe brandfolk blev kastet ud med faldskærm. Mændene landede i den brændende kløft, Mann Gulch. Opgaven: Bekæmp de frådende flammer.

Men det gik hurtigt galt. Grueligt galt.

Branden udviklede sig uventet voldsomt; pludselig truede den brandfolkenes liv.

De opgav deres forehavende og gjorde det (umiddelbart) indlysende: stak af for at redde sig selv.

Men flammerne åd sig grådigt ind på de flygtende brandfolk, som nu spurtede mod den frelsende skråning.

 Og netop de sultne flammers rasende hastighed fik indsatslederen, Dodge, til at suspendere sin automatreaktion, flugt.

Han standsede op. Helt op.

Og så begyndte han at tænde ild til det knastørre græs omkring sig.

Imens råbte han til sine kolleger, at de skulle lægge sig ned i det brændte område. Selv lagde Dodge ned i asken. Den opfordring fulgte hans kolleger dog ikke.

De fortsatte flugten.

Men flammerne indhentede dem. Og alle på nær to omkom.

Dodge, derimod, overlevede.

Han skabte nemlig en flugtbrand ved at afbrænde græsset. Derved fjernede han den store brands næringskilder, og dét sikrede hans overlevelse.

Indsatslederen ignorerede sin første indskydelse, flugten fra faren, som formentlig i mange andre sammenhænge ville være den klart klogeste handling.

Bare ikke her.

Dodge forklarede senere, at han ikke kendte til flugtbranden som en mulighed; det syntes blot i situationen som det logiske at gøre.

Historien om naturbranden i Mann Gulch kan tjene som et eksempel på faren ved lade ens første indskydelse vise vejen – og dermed som en påmindelse til dig som kriseleder lige at tænke dig om en gang eller to (eller måske tre), inden du under krisen kravler op på ølkassen for, selvsikkert, at levere dine skarpe statements.

Det skal du naturligvis gøre, fordi medarbejderne naturligvis forventer, at du som leder kommunikerer en retning. Men har du i din iver efter at udvise handlekraft overvejet alle dine muligheder?

Din lange erfaring og vanetænkning, som har hjulpet dig mange gange før, kan vise sig at være en psykologisk spændetrøje, der i stedet indskrænker dit manøvrerum.

For hver situation, hver krise, rummer noget unikt. Det er vigtigt at huske.

Det er naturligt, når man er under et betydeligt pres, at man falder tilbage til det oprindeligt indlærte og til automatreaktioner. Det kan også være klogt i mange situationer. Bare ikke altid.

Det var det i hvert fald ikke i Mann Gulch.

Måske kræver krisen en refleksion fra dig frem for en refleksreaktion. Også selvom alt haster – eller måske snarere synes at haste. For hastværket kan jo være en illusion skabt i dit eget hoved.

Tør du i stedet handle kontraintuitivt og starte din egen flugtbrand?

Det er ikke alle, der vil følge dig i sådan en situation; muligvis får du endda modstand.

Og krisens tåge – der uvægerligt sænker sig over din organisation og dit beslutningsrum – skaber en stressende usikkerhed, som gør, at du ikke ved, hvad virkningen af din løsning bliver.

Løsningen er svær. For denne type ledelse er ikke matematik; snarere semantik. Kriser er nemlig lig med kaos, som du må fortolke betydningen af.

Det kan godt være, at det er din erfaring og din intuition, der bidrager til, at du får din organisation navigeret sikkert gennem stormen.

Men det kan også være, at du forliser.

Det er måske i stedet din evne til – som en erfaren indsatsleder i Nordjyllands Politi har udtrykt det – at ’skynde dig langsomt’, der får jer gelejdet uden om krisens skarpe skær. For i langsommeligheden ser du måske andre løsninger dukke op i horisonten.

Når du kan, så er mit råd: Sænk tempoet.

Det kan synes kontraintuitivt, og som stridende mod tidsånd, teknologi og andre aktuelle tendenser. Men sandsynligheden er, at det mest er oppe i dit hoved, at tingene haster.

Og hvis ikke, så kan selv få minutters betænkningstid være forskellen på succes og fiasko.

Jeg tror, at du, som effektiv modvægt mod tidens ekstreme tempoforøgelse, kan hente tankegods fra Sperling og Hauges dogmer om langsom ledelse, som de blandt andet skrev om i efteråret på sitet lederstof.dk, og som de præsenterede til Ledelsens Dag i 2023.

Deres tankegods kan også være relevant under kriser, selvom de typisk synes at kalde på handlekraft og hurtige beslutninger.

Med min versionering af deres råd sat ind i en krisekontekst, så hav fokus på:

- kvalitet frem for hastighed: Hvad vil du gerne opnå?

- kerne frem for periferi: Flere bolde er i luften; hold kerneydelsen for øje

- refleksion frem for handling: Hvilke andre muligheder har du?

Krisen vil (forsøge at) trække din opmærksomhed i mange retninger. Når de vigtige beslutninger skal tages, så vær særligt nærværende, og find – selvom krisen kræver, at du ’sover med støvlerne på’ – små (fri)rum, hvor du genoplader mental energi.

Og min egen erfaring med beredskabskommunikation i politiet, hvor jeg er ansat, er, at det ofte (men naturligvis ikke altid) lønner sig at trække tempoet ud af tingene, når omstændighederne er til det.

Min pointe er ikke at skyde på kriselederens vigtige handlekraft og evne til at træffe hurtige beslutninger. Tværtimod. Min pointe er derimod den, at jo flere (mentale) redskaber, du udstyrer dig med som leder, desto stærkere står du rustet til at analysere og håndtere den næste krise.

Og langsom ledelse er sådan et værktøj.

For ét er sikkert: Krisen kommer til jer. Før eller siden. Om langsom ledelse så skal i spil i den konkrete krise er dit valg.