Mere fleksibilitet på jobbet ... fint nok, men hvad med bundlinjen?

"Vores regering siger, at vi skal arbejde mere samtidig med at rigtig mange gerne vil arbejde mindre. Det er et dilemma, der kommer til at give kæmpe udfordringer, både for erhvervslivet og for vores fælles statskasse".

Det siger Laust Høgedahl, der er lektor i Center for Arbejdsmarkedsforskning på Aalborg Universitet. Han følger nøje med i en udvikling, der på godt og ondt er i fuld gang med at ændre arbejdsmarkedet, nemlig den at mange især yngre arbejdstagere ikke længere automatisk stiller op til time-tunge arbejdsuger, hvor det er småt med tid til familielivet, vennerne og fritidsinteresserne.

I stedet vil de have fleksibilitet til at arbejde, når det passer i deres liv, de vil have hjemmearbejdspladser og går ikke nødvendigvis efter lederstillingerne. Og går i øvrigt gerne ned i løn for at få det hele til at passe sammen.

"Det er ikke en helt ny trend, men den vokser og kommer til at fylde meget i de kommende overenskomstforhandlinger", siger Laust Høgedahl, som kalder jobmarkedet lige nu for sælgers marked - forstået sådan, at det er dem, der sælger arbejdskraft, som står stærkest i en forhandling. Selvsagt hvis de grundlæggende færdigheder inden for det givne fag er på plads.

Laust Høgedahl peger på adskillige årsager til udviklingen.

"Det er mange år siden, at der har været debat om, hvor mange timer, vi skal arbejde om ugen. Den er nu kommet på bordet igen, bl.a. med baggrund i den grønne omstilling, hvor rigtig mange har fokus på at forbruge mindre. Det betyder færre udgifter, hvilket igen betyder, at man ikke behøver at tjene så mange penge", siger han.

Desuden er de unge i dag blevet opdraget af en forældregeneration, som generelt har oplevet vækst og fremgang på alle parametre og som har forsikret de unge om at det nok skal gå.

"Du har alle muligheder, og går det galt, står vi klar til at hjælpe. Ligegyldigt hvad der sker, skal det nok gå", har det lydt fra den forældregeneration, som i dag står på tærsklen til seniorlivet. Og det budskab har mange unge taget til sig som en helt naturlig ting i en verden, der er i hastig forandring på de fleste parametre.

"Mange unge har desuden set begge deres forældre arbejde rigtig meget. Det liv har de ikke lyst til at gentage", siger Laust Høgedahl.

Endelig er den unge generation ikke særligt stor, hvilket betyder, at den er særdeles eftertragtet på arbejdsmarkedet og dermed kan stille krav til kommende arbejdsgivere. Det kunne den forrige, meget store efterkrigsgeneration ikke.

"Alt i alt er det en naturlig udvikling, men den kommer til at give erhvervslivet store udfordringer, for her er målet stadig, at der skal tjenes penge - og gerne flere end sidste år. Og det kan blive svært, hvis de ansatte stritter imod", siger Laust Høgedahl.

Set i Laust Høgedahls perspektiv kan arbejdsgiverne kun gøre én ting - nemlig tilpasse sig de nye tider. Også selv om det er en proces, der koster både omstruktureringer, tid, penge og ikke mindst et nyt mindset.

"De må tilpasse sig, der er ikke så meget andet at sige. I en tid med mangel på arbejdskraft, hvilket kun bliver værre i de kommende år, må virksomhederne gøre sig attraktive overfor den arbejdskraft, der nu en gang er tilgængelig. Men der ligger en udfordring i den proces, når der samtidig skal tjenes penge og udvikles på virksomhedernes egentlige formål - nemlig at fremstille produkter, som nogen vil købe. Virksomhederne er vant til at tilpasse sig markedet i forhold til afsætning, men skal nu også til at fokusere på tilpasning i forhold til rekruttering. Gør det ikke det, kommer det til at koste på bundlinjen - og det kan i sidste ende gå ud over statskassen med alt hvad det medfører", siger Laust Høgedahl.

I Norden Advokatfirma, der har kontorer i Aalborg, Aabybro, Års og Brønderslev, kender man godt problematikken.

49-årige Anders Bredgaard er partner i firmaet og kan se tilbage på et fag, hvor måden at arbejde på har ændret sig markant.

"Da jeg kom ind i faget for godt 20 år siden, arbejdede vi 50-60 timer om ugen på kontoret. Vi gik ikke hjem, før chefen gik og han blev ofte til ud på aftenen. Og når jeg så endelig kom hjem, fortsatte jeg med at forberede mig til retssager og læse op på tingene", fortæller Anders Bredgaard om en svunden tid, hvor det ikke var velset at tage barnets første sygedag eller forældreorlov. I hvert fald ikke hvis man ville fremme sin karriere og drømte om at blive partner. Hvilket hovedparten af de unge advokater dengang havde som et langsigtet mål.

"Der var heller ikke meget oplæring eller støtte fra de mere erfarne advokater - vi måtte finde ud af tingene på den hårde måde", siger han.

I dag foregår tingene fundamentalt anderledes, og det har Anders Bredgaard det grundlæggende fint med. Selv om der er udfordringer.

"En stor andel af de unge advokater, vi ansætter i dag, har ikke ambitioner om at blive partner. De vil være dygtige advokater på et højt fagligt niveau, men alt det administrative og medejerskab ... det er der mange af dem, som ikke har lyst til", siger Anders Bredgaard om en kendsgerning, som han og de øvrige partnere så småt er begyndt at fundere over. For hvad skal der ske, når nogle af de nuværende partnere trækker sig fra arbejdsmarkedet.

"Det tager 5-10 år at uddanne en advokat til at blive en god partner, så det er noget, vi arbejder meget med lige nu", siger han.

I dag bruger Anders Bredgaard og hans med-partnere meget tid på at rekruttere og fastholde de rigtige advokater.

"Vi satser benhårdt på at bruge mange ressourcer på dem, så de får en god indsigt i både juraen, det sociale og kunderne. Vi laver individuelle udviklingsplaner - hvad de vil med faget og hvordan vi kan hjælpe dem med at nå det. Og vi støtter og hjælper undervejs. Det er vi nødt til, og det er sådan set også ret naturligt", siger Anders Bredgaard, som slår fast, at der i dag uddannes bedre advokater end da han selv gjorde sine egne erfaringer i det første job. Meget bedre.

Desuden overvejer han og partnere at indføre forskellige medarbejderfordele, helt enkelt for at fastholde de unge advokater, som sagtens kan finde et nyt sted at arbejde, hvis de skulle ønske det.

"Vi har forskellige ting i støbeskeen ud fra en målsætning om, at vi gerne vil skabe et øget fællesskab og engagement", siger Anders Bredgaard, som gerne vil indrømme, at han ind i mellem har tænkt: "At det sgu da ikke kan passe, at man skal være så fokuseret på medarbejdertrivsel"

"Men det er et nyt vilkår og set i helikopterperspektiv er det også sådan det skal være. Vilkårene var for hårde, da jeg begyndte, og det er positivt, at den tid er forbi", siger han.

Når Anders Bredgaard kigger tilbage på sine egne, første år som advokat, kan han sagtens se, at de mange, mange arbejdstimer gik ud over effektiviteten. Og at indlæringsevnen nok var begrænset sidst på aftenen efter 10-12 timer på kontoret.

"Vi lever af at sælge timer, og selv om de unge advokater arbejder meget mindre end vi andre gjorde, da vi var unge, er de særdeles effektive. Vi har regnet os frem til, at hvis de kan fakturere 5-6 effektive timer hver dag, er det slet ikke så dårligt. Og det kan de", siger Anders Bredgaard om problematikken med bundlinjen, som Laust Høgedahl beskriver.

"Og så er det vigtigt at anerkende, at ledelse i dag er en disciplin i sig selv og at der skal afsættes de nødvendige ressourcer for at holde en skarp fokus på medarbejdertrivsel. Det er vi ganske enkelt nødt til at prioritere, hvis vi skal kunne tiltrække den nødvendige arbejdskraft - og fastholde den", siger Anders Bredgaard, som er optimist i forhold til spillereglerne på det nye arbejdsmarked.

Også selv om de kræver en indsats og nye måder at tænke på.

På Novo Nordisk i Hjørring sidder Morten Keller Caspersen i spidsen for små 480 medarbejdere. Fabrikken producerer pen-kanyler til diabetikere, noget som Novo Nordisk har så stor succes med, at det ender med 180 nye ansatte i 2022 og 2023. Både faglærte, ufaglærte og ansatte med lange uddannelser.

"Generelt har vi ikke problemer med at rekruttere, og det tror jeg har meget at gøre med, at vi har et godt brand. Vi producerer noget, som hjælper kronisk syge, og det kan de fleste forholde sig til. Og så gør vi rigtig meget ud af, at vi skal være et godt sted at arbejde", siger han.

Især mange unge er glade for det helt konkrete formål, som Novo Nordisk arbejder med - et formål, som ikke kun er diffuse og generelle værdier, som står på et stykke papir, som ingen i virksomheden lige kan finde.

"Vi er meget bevidste om, at vi skal have et ordentligt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, ligesom vi ikke har nogen forventning om at man skal arbejde mere end 37 timer om ugen - med mindre vi har en spidsbelastning, der kræver noget ekstra", siger Morten Keller Caspersen.

Især efter corona-krisen er der sket meget på Novo Nordisk. Også her blev man i stor stil tvunget til at indføre hjemmearbejdspladser for de medarbejdere, der ikke var fysisk involveret i produktionen. Det skulle vise sig at være startskuddet på en generel udvikling af personalepolitikken.

"Vi har i dag en politik om at man kan lave en aftale om at arbejde hjemme 1-2 dage om ugen, medmindre man har en funktion, der vanskeliggør det. Enkelte medarbejdergrupper har endda mulighed for at aftale hjemmearbejde alle ugens dage, hvilket vi dog foreløbig ikke indgået aftaler om. Desuden arbejder vi med flex-tid, som rigtig mange efterspørger og er glade for", siger han.

Generelt har Morten Keller Caspersen ja-hatten på, når en medarbejder eller en gruppe har en idé til at gøre tingene anderledes.

"Det er blevet legitimt for en medarbejder at udtrykke sine behov og ønsker, og vi har i ledelsen besluttet, at vi som udgangspunkt lytter og prøver de nye arbejdsformer af. Det er som regel ikke svært at finde tre grunde til at noget ikke kan lade sig gøre, men den går ikke i dag. I dag er det en leders opgave at lytte og være positiv. Og det er jo ikke nogen dårlig ting", siger han.

Men selv om både erfarne og nye medarbejdere i dag har flere ønsker og krav, er der stadig opgaver, der skal løses i bundlinjens tegn. Uanset at nogle opgaver kan være mindre attraktive end andre. Det har Novo Nordisk fundet en god formel på.

"Tidligere var der mange ting, som vi løste med mundtlige aftaler eller tog henad vejen. Vi har nu erkendt, at vi skal skrive nogle af vores arbejdsvilkår ind i jobopslagene, så der ikke er noget at være i tvivl om - f.eks. at man i nogle stillinger skal være indstillet på udenlandsrejser nogle gange om året. Det er vi simpelthen nødt til", siger Morten Keller Caspersen.

I Novo Nordisk har man også en klar strategi om, at når det gælder rekruttering, er mund til mund-metoden et vigtigt parameter.

"Vi er meget bevidste om, at det er vigtigt, hvad vores ansatte fortæller om Novo Nordisk til familien, venner og bekendte. Det er i høj grad det, der skaber vores brand - og det er jo det, vi rekrutterer ud fra. Og det er i dag vigtigere end nogensinde", siger Morten Keller Caspersen.