Louise sagde op, fordi hun ikke kunne holde ud at se flere kolleger i mistrivsel

Først bagefter kan Louise Sparf se, at hun langsomt men sikkert blev drevet ind i en arbejdskultur, der ganske enkelt var usund og som fokuserede på nogle helt forkerte værdier.

Men hun var blind for det, indtil det tidspunkt, hvor tilstrækkeligt mange kolleger var gået ned med stress, andre var udbrændte eller i ufattelig mistrivsel.

Ved udgangen af 2017 benyttede hun en omstrukturering på sin daværende arbejdsplads til at lægge sin opsigelse på chefens bord.

Louise Sparf ville ikke stå model til mere, men det er først nu, hun kan se, hvor rigtig beslutningen var.

“Jeg var en del af en syg arbejdskultur. Jeg - og andre - målte succes på antallet af møder, vi havde i løbet af dagen,” siger Louise Sparf og tilføjer:

“I folks kalendere kunne du se, om folk var medarbejdere, chefer eller direktører. Jo højere oppe i hierarkiet, desto flere simultane møder i kalenderen.”

Dengang kunne hun ikke se noget galt i den måde, at bygge sin arbejdsdag op på.

Hun tænkte derimod, at hun både var vigtig og betydningsfuld, fordi hun havde dagen tapetseret med møder.

“Tænk at måle succes på antallet af møder. Det er helt vanvittigt. Det kunne jeg først se bagefter. Da jeg var i det, følte jeg bare, at jeg kunne noget,” siger Louise Sparf og tilføjer:

“Men det er bare møder. Det er fluffy, og meget af det, vi fik ud af det, var fuldstændig ligegyldigt.

Hun var ansat i skatteministeriet, og hun erkender blankt, at hun havde så travlt med at kravle op ad karrierestigen, at hun ikke fik stoppet op og stillet relevante spørgsmål som:

Hvad har vi egentlig gang i? Hvorfor laver vi de her opgaver? Hvor giver det mening? Gør vi det for mennesker - eller gør vi det for processer, systemer og for magt?

“På en eller anden måde var strukturen blevet så rigid og besværlig, at det blev et problemet. Og virkelyst, glæde og interesse blev kvalt,” siger Louise Sparf.

Alle skandalerne i Skat betød selvfølgelig også noget for arbejdskulturen.

“Det store fokus på Skat gjorde, at medarbejdere og direktørkolleger var mere end almindeligt bange for at lave fejl. Det resulterede i ansvarsforflygtigelse og en ekstrem  nul-fejls-kultur,” siger Louise Sparf, der er 42 år.

Hun blev ansat i Skats it-afdeling i 2009 og var med til at udvikle og implementere it-løsninger. Louise Sparf arbejdede sig støt og roligt op gennem ledelseslagene og endte som direktør for den digitale udvikling (2014-2017).

Indtil hun ikke ville mere og sagde op.

Hun kalder det et paradoks, at vi på den ene side lever i veluddannet og rigt land med alle muligheder for at leve et godt liv, men at tallene samtidig viser en anden tendens.

“Hvorfor er det, at 430.000 danskere lider af stress. Hvorfor er arbejdspladsernes sygestatistikker eksploderet - i hvert fald inden corona. Hvorfor er 70 procent af medarbejderne uengagerede, når de går på arbejde,” spørger Louise Sparf og tilføjer:

“Vi er et sted, hvor vi på en eller anden måde går på arbejde i et system, der gør os syge og deprimerede. Tallene er helt uhyrlige.”

Louise Sparf ser konturerne af et paradigmeskifte - eller i hvert fald et opgør fra både ledere og medarbejdere, der vil noget andet.

For hvem har defineret, at opskriften på en god arbejdsdag er otte produktive timer mellem 9 og 17, spørger hun retorisk:

“Der har længe været gang i en brydning. Også inden corona, men corona er blevet en form for fremkaldervæske. Efter lange perioder med hjemmearbejde er det gået op for folk, hvor meget spildtid, vi har,” siger Louise Sparf og tilføjer:

“Folk kan pludselig se, hvor mange opgaver, der ikke giver mening og hvor mange pseudomøder, som ikke skaber værdi. Der er så mange meningsløse rapporter og processer, der ikke fører til noget.”

Hun er én af dem, der forudser en tendens til, at flere siger deres job op fra den ene dag til den anden.

Selv havde hun ikke et andet job på hånden, da hun ved udgangen af november 2017 sagde sit job op. Hendes beslutning om at holde en pause var intuitiv.

“Jeg sagde til mig selv, at jeg ikke skulle have job det kommende halve år. Jeg var så følelsesmæssigt involveret i at have været en del af en organisation, der havde fået så mange tæsk, og jeg havde set så mange mennesker, der havde det så dårligt, at jeg var nødt til at skulle akklimatiseres,” siger Louise Sparf.

Det var i december, så hun holdt fri og var sammen med sine børn - og landede solidt i det.

Derefter begyndte hun at tale med virksomheder og blev ansat som direktør og senere administrerende direktør i et softwareudviklingsfirma.

Her skulle hun hjælpe med at transformere virksomheden til salg og fastholdelse af medarbejdere.

Hun indførte nye værdier, en ny ledelsesstruktur og nye tiltag som barsel med løn og morgenyoga til at opveje en maskulin præstationsenergi.

Hun kiggede på, hvordan medarbejderne trivedes.

“Det er vigtigt for mennesker, at de er en del af fællesskabet, og at deres arbejde giver mening -  det er ikke nok at få en god løn og en høj bonus,” siger Louise Sparf.

Men efter to år blev hun fyret, fordi virksomhedsejerne ikke var modne til alle de ændringer, hun ville indføre. Blandt andet ville hun afskaffe intern tidsregistrering ud fra devisen: Mindre kontrol og mere hjerte.

“Min ledelsesstil gav det ønskede resultat: vækst, overskud og glade medarbejdere, men i sidste ende blev jeg fyret for at sætte yoga i medarbejdernes kalender,” siger hun - uden på nogen måde at lyde bitter.

Nu har hun sit eget konsulentfirma og rådgiver virksomheder og ledere.

“Dét som gør medarbejdere syge, deprimerede og ked af det, dét begynder i ledelsen og det er en ledelsesudfordring,” siger hun.

Hun bruger sin egen historie og trækker på dét, hun har set undervejs. Hun anbefaler at sætte mennesket før systemet, processen og væksten.

“Mennesket er ikke en ressource, der kan optimeres og effektiviseres og udnyttes. Dét syn bygger på industrialiseringens mekaniske syn, og det kan vi ikke bare overføre på mennesker,” siger Louise Sparf og tilføjer:

“Mennesker skal have pauser, og de skal have frihed. De vil gerne have rammer og retning, men de skal også kunne føle mening og ansvar. Følelser har en berettigelse. Pauser har en berettigelse.”

Hun mener, vi skal blive bedre til at turde integrere pauserne i vores arbejdsliv, så vi ikke får en arbejdsstyrke, der pludselig siger op og trækker stikket - som hun selv gjorde, fordi hun ikke havde været i stand til løbende at implementere pauserne i sit arbejdsliv.

Louise Sparf er gået fra at være ekstremt mål- og resultatdrevet til at gå derhen “hvor hendes hjerte banker”.

“Jeg lægger ikke længere langtidsplaner. Lige nu er jeg optaget af at arbejde med virksomheder, som gerne vil flytte sig, og det har større effekt, end hvis jeg blev ansat i en virksomhed, som jeg skulle forandre indefra.”

Louise Sparf kan ikke udelukke, at hun på et tidspunkt vil fastansættes igen, men det er vigtigt for hende at kunne være med til at forandre.

“Der er et paradigmeskifte i gang, og vi går mod en ny form for arbejdsliv, hvor vi indlægger naturlige pauser undervejs. De livspauser skal vi bruge til at stoppe op, lære og reflektere.”