Her er værktøjet, der får ledere til at træffe hurtigere og klogere beslutninger

Dette indhold er skrevet kommunikationsrådgiver Christian Brinck. Det er altså et udtryk for hans egne holdninger.

En pludselig opstået krise i din organisation kræver hurtige ledelsesbeslutninger. Ingen tvivl om det. Meget står på spil. Beslutsom og målrettet ledelsesmagt er påkrævet. Skuden skal rettes op. Straks.

Men samtidig skal du også træffe den rigtige beslutning.

Reaktion helt blottet for refleksion kan nemlig føre dig ud på et vildspor. Måske med store konsekvenser. For liv, værdier og velfærd. I værste fald.

Omvendt kan du heller ikke diskutere med dig selv i én kværnende uendelighed.

Handlekraft må der også til.

Følelsen af at være damned if you do, damned if you don't ligger ligefor.

Men dén følelse må selvfølgelig ikke degenerere til, at din organisation synker ned i en destruktiv handlingslammelse, fordi du og den øvrige ledelse er blevet paralyseret af krisens kompleksitet og det røgslør, som den uvægerligt lægger over jeres beslutninger og deres afledte effekter.

En effektiv og enkelt vaccination mod bemeldte lammelse er, at du snupper en runde i det såkaldte OODA-loop, før du træffer din beslutning.

Forkortelsen, eller akronymet, står for Observe, Orient, Decide, Act.

Det er en model for (hurtig) beslutningstagning, der er udviklet af den amerikanske militæranalytiker og officer, John Boyd, som havde en baggrund som blandt andet jagerpilot.

Modellen er baseret på den antagelse, at vores evne som ledere og mennesker til hurtigt og præcist at få information og (re)agere korrekt på den bliver vigtigere og vigtigere.

Køber man den præmis (som jeg gør), så er modellen faktisk et relativt enkelt værktøj til dig, når du som kriseleder skal træffe dine beslutninger.

Og der er jo ikke nogen, som aktuelt tyder på, at vi får færre kriser. Snarere tværtimod. Både de hurtige af slagsen, men så sandelig også dem der har et længere forløb.

Og OODA-loopet har efter min mening noget at byde på, når du som leder skal (re)agere – uanset hvilken type af krise du er konfronteret med.

Dine muligheder står måske lidt klarere, når vi har taget en tur rundt i OODA-loopet, så lad os kaste os ud i detaljerne:

Observe: Her observerer vi. Det kan være rettet mod et hyperkomplekst problem, en udfoldet krise eller en hændelse, der måske bliver – eller kan blive – det. Vi indsamler hurtigst muligt den information, som vi kan, om det fænomen, som vi observerer. Vi skaber det fornødne overblik. Samtidig husker vi den vigtige pointe, at al viden er midlertidig. Vi kan rette fokus på eksempelvis selve situationen, ud i omgivelserne samt mod de muligheder og trusler, der måtte være til stede.

Orient: Her skaber vi en mening ud af den information, som vi har fået indsamlet, da vi observerede. Det er også her, at vi har mulighed for at finde fejl – for vi reflekterer nu over observationerne. Orientering giver os et grundlag for at overveje, hvad rette retning(er) er, og hvilke potentielle beslutninger der er til vores rådighed. Derved bliver vores muligheder mere bevidste og synlige frem for reduceret til en mere snæver refleksreaktion. Der er altså tale om, at vi analyserer, fortolker og vurderer situationen, så vi forstår (noget af) den krisekontekst, vi befinder os i; hvorved vores egen position, evner og muligheder fremstår tydeligere.

Pludselig får vi sikker grund under fødderne, og vi oplever, at (nogle af) snubletrådene i terrænet skæres over og fremrykkervejene ligger åbne. 

Decide: Så, på et mere fast analytisk grundlag, træffer vi nu vores beslutning om den rette vej at gå for organisationen. Og det gør vi væsentligt mere kvalificeret, fordi vores valg af vej(e) fremad er blevet truffet ud fra de muligheder, som vi har fået afdækket.

Act: Handling må der til. Nødvendigvis. For vores beslutning(er) skal føres ud i livet. Måske kræver det nogle større eller mindre ændringer i vores organisation, før beslutningen kan omsættes. Men vores beslutning skal implementeres, hvis den skal opnå virkning.

Fundamentet for stærke beslutninger og rette handlinger er altså, at man forinden har husket at løbe de første to faser ordentligt igennem: observere og orientere.

Men en væsentlig pointe er, at dine beslutninger og organisationens handlinger interagerer med virkeligheden og verden omkring os. Det betyder, at den kontinuerligt (re)agerer på det, vi gør; og den dynamik vil kunne katapultere dig tilbage til start – og så må du rundt i loopet igen. Og igen. Og...

Afhængigt af omstændighederne kan du løbe igennem loopet på sekunder, timer eller dage.

Modellen er således fleksibel og velegnet i flere kontekster og situationer, hvad enten du skal lunte, løbe eller spurte igennem loopets fire faser eller konstant genbesøge dem i en formentlig ret enerverende iterativ proces.

Lad mig i det følgende give et kommunikationsfagligt tænkt eksempel konstrueret med afsæt i politiets verden, hvor jeg til daglig er ansat.

Der opstår en alvorlig situation i en politikreds. Det kunne for eksempel være en enorm trafikulykke, der i morgentrafikken blokerer motorvejen. Alle, herunder vagtchefen, får straks rygende travlt.

Der oprettes en kommandostation (KSN), som operativt skal håndtere hændelsen.

Lederen af KSN tilkalder (blandt meget, meget andet) en kommunikationsrådgiver som støtte; for trafikanter og befolkning skal, naturligvis, informeres. I samråd er de to – KSN-leder og kommunikationsrådgiver – nødt til at løbe igennem OODA-loopet, før der kan udsendes informationer til borgerne.

Først må de observere og indsamle informationer på skærme, telefoner, radioer, sagsstyringssystem, osv. osv. Der må kort sagt tilvejebringes et grundlag. Derpå må de orientere sig. Det vil sige, at de må skabe mening ud af informationerne: For hvad betyder de egentlig? Hvor er ulykken sket? Hvad er der præcist sket? Hvem er kommet til skade, og hvor alvorligt er det? Hvad har man sat i værk? Hvad skal trafikanter og borgere gøre?

Så må de på den baggrund og med deres erfaring samt deres generelle viden beslutte, hvad der er væsentlig at formidle til offentligheden, hvordan, hvor, hvornår og hvor meget.

Og først da – når dét er tilendebragt – kan man rent faktisk som organisation begynde at udføre det i form af konkrete opslag på de sociale medier, udsende presse- og beredskabsmeddelelser, afholde pressebriefing, give interviews, m.m.

Og når der, måske sekunder efter seneste publicering til offentligheden, indkommer ny væsentlig information på radioen fra indsatsledelsen ude på stedet, ja, så skal KSN-leder og kommunikationsrådgiver snøre (kamp)støvlerne og snuppe endnu en spurt rundt i OODA-loopet. Og så fremdeles. Igen og igen.

Det er The NeverEnding Story med repeat-knappen trykket i bund.

Mit eksempel her understreger den pointe, som jeg anslog ovenfor, at selvom du pligtskyldigt har løbet alle fire faser grundigt igennem, så står du aldrig på stensikker grund i resten af krisen. Desværre.

Betingelserne ændrer sig. Konstant.

For nye snubletråde spændes ud i terrænet, når dine beslutninger og handlinger møder virkelighedens komplekse friktion.

Og så er der altså ikke noget at gøre; du må ind i loopet igen. Rundt, rundt og rundt.

OODA er med andre ord et slags hamsterhjul for kriseledere.

Skal du have et hurtigt resume, kan jeg anbefale en kort video, som jeg blandt andet har ladet mig inspirere af, der findes på YouTube.

Ellers er der blot tilbage at ønske dig rigtig god tur i loopet! Hvad enten det er en spurt eller en travetur.