Henrik stod i spidsen for en ”syg arbejdskultur” i Deloitte. Men en dag gjorde han noget drastisk

En søndag i 2021 gik Henrik Wellejus en lang tur.

I hovedet rumsterede oplevelser, han som leder af Deloittes revisionsforretning havde haft på det seneste; To i hans lederteam havde givet udtryk for, at de var tæt på at bukke sammen. Og flere medarbejdere havde for nylig sagt op, fordi de ikke længere troede på, at kulturen i revisionsvirksomheden kunne ændres.

Henrik Wellejus vidste, at arbejdspresset var for stort. Så dén søndag besluttede han sig for at gøre noget drastisk.

”Vi blev nødt til at gøre op med kulturen, for det var en syg kultur,” siger han.

Dagen efter rejste han sig på et ledermøde i virksomheden og argumenterede for, at de skulle sige farvel til kunder. Han ville skære 100.000 kundetimer fra, så medarbejderne forhåbentligt kunne komme et skridt foran, fremfor konstant at være et skridt bagefter.

”Der var brug for et big bang til at få vores mindset ændret. Igennem 100 år har vi skyndt os ud at finde flere kunder, lige så snart vi fik et ledigt øjeblik. Det var et hamsterhjul, der blev ved med at køre hurtigere og hurtigere,” siger han.

Hans forslag var for ambitiøst til, at han ville nå i mål med alle 100.000 timer, tænkte han. Men han tog fejl. Fem minutter senere var ledergruppen helt enig. Forslaget var vedtaget.

Efter mødet opstillede Henrik Wellejus i samarbejde med sit lederteam kriterier for, hvilke kunder der skulle siges farvel til.

”Det nemmeste var at starte med de kunder, som vi ikke tjente penge på, eller som kostede os penge,” siger han.

”Det var i hvert fald dumt at blive ved med at have så forbandet travlt og så vide, at det ikke bidrog til noget som helst. Men vi havde ikke været gode til at sige farvel til disse kunder tidligere, for det lå ikke i vores dna at sige nej til kunder.”

Ifølge Henrik Wellejus svarer reduktionen til, at hver medarbejder skal levere otte procent færre kundetimer.

”Vi spurgte også vores medarbejdere, om der var kunder, de ikke syntes var rare at arbejde med, så medarbejdere fik også mulighed for at give input til, hvilke kunder de godt kunne tænke sig ikke længere var i porteføljen.”

Derefter fik kunderne, der af den ene eller anden grund var blevet frasorteret, besked.

”Selvfølgelig var det grænseoverskridende at gå ud og sige til kunder - nogle af dem havde vi haft i 10, 15 eller 20 år - at vi ikke ønskede at blive genvalgt, fordi prisen, samarbejdet eller noget tredje gjorde, at vi ikke skulle arbejde sammen længere,” siger Henrik Wellejus.

”Men overordnet set er det forløbet relativt smidigt at komme af med de 100.000 timer,” siger han.

Ifølge Henrik Wellejus har arbejdspresset i revisionsforretningen altid været stort. Men i løbet af de snart 30 år, han har arbejdet i virksomheden, har han set en udvikling i, hvor stort et arbejdspres den enkelte medarbejder vil acceptere.

Da han selv var yngre, var der ikke nogen i virksomheden, som stoppede op og tænkte over, om det var sådan, de havde lyst til, at deres arbejdsliv skulle fungere, fortæller han.

”Jeg tror, vi bildte os selv ind, at det var en fed måde at arbejde og leve på.”

”Jeg var den allerværste. I 10 år lå jeg øverst i timestatistikkerne, og når jeg tænker tilbage, så er der jo en masse ting, jeg er gået glip af. Men jeg har altid forsvaret for mig selv, at det var det rigtige at ligge øverst,” siger han.

Men ifølge Henrik Wellejus har de yngre generationer en anderledes tilgang til arbejdslivet. Derfor er et aftagende arbejdspres nødvendigt for også i fremtiden at kunne rekruttere, mener han.

”De unge mennesker kommer ikke længere ind på grund af økonomi eller en partnertitel. De kommer for udvikling og det rigtige arbejdsmiljø. Så vi kunne bare se - og det kan vi stadig se som branche - at vi får sværere og sværere ved at tiltrække de rigtige talenter. Det forsøgte vi også på branchens vegne at gøre op med, med dette initiativ,” siger han.

Nu er det halvandet år siden, at beslutningen om at skære de 100.000 kundetimer væk blev truffet. Ifølge Henrik Wellejus er der stor forskel på, hvor meget det hidtil har sænket arbejdspresset i de enkelte afdelinger.

”I nogle af vores afdelinger er det helt tydeligt, at det har haft en fantastisk effekt. Eksempelvis har medarbejderne i en af vores afdelinger i ti år konstant været bagud, men nu er de i stedet kommet et skridt foran - og der har ikke været en medarbejderafgang siden maj sidste år. Det har givet en markant bedre stemning i afdelingen,” siger han.

”Samtidig med at de er kommet et skridt foran, har de leveret den bedste økonomi nogensinde. De har vist, at de tjener mindst de samme penge, på trods af at de har meget mindre travlt.”

Men i andre afdelinger - eksempelvis i Deloittes afdeling i Nordjylland - har de endnu ikke mærket en reel ændring. Det skyldes ifølge Henrik Wellejus blandt andet, at coronakrisen har medført ekstraopgaver, som har ramt nogle afdelinger hårdere end andre.

Derfor er nogle medarbejdere fortsat skeptiske overfor, om de får de reelle ændringer at mærke, fortæller Henrik Wellejus.

”Men vi er klar på at tage initiativet et skridt videre for at sikre den gode balance,” siger han.

”Vores medarbejdere skal brænde igennem. De skal ikke brænde ud.”