Lars opbygger globale brands – men bliver derefter ikke et sekund længere
Den samme mand har skabt digitale forandringer hos Lego, MTV og OL. Her er hans historie, tilgang og bedste råd.
Lars Silberbauer er en travl mand i øjeblikket. Da Vigeur møder ham, skal han lige nå at spise inden næste fly på vej mod først et oplæg i Sverige og så sin nye arbejdsgiver Nokia i Finland, inden han skal retur til kontoret i London.
Han har accelereret LEGO fra nulpunktet og til at sætte nye standarder for tilstedeværelse på sociale medier, transformeret MTV digitalt og senest flyttet De Olympiske Lege både digitalt og som brand, hvor han under pandemien tog dem fra ’faster, higher, stronger’ til også have et ’together’.
Lars Silberbauer er den slags menneske, der har en plan og kender slutningen, inden han er startet. Nu er han på vej ind i en ny, vild, global udfordring.
Her får du hans karrierehistorie, erfaringer og miniguides til både at skabe forandringer og en vild karriere.
Begyndelsen
Han startede sin karriere i noget så dansk som Danmarks Radio. Netop hjemkommet fra en praktik hos det danske konsulat i New York begynder han med sociale medier og digitale strategi.
”Her lærer jeg, hvordan man håndterer en stor, politisk organisation,” lyder det med et let grin fra Lars Silberbauer, som også peger på erfaringen om, hvordan det er nødvendigt for selv de største og mest glorværdige virksomheder at gå igennem en digital transformation.
Læringer, der kommer til at sende ham på et vildt eventyr.
LEGO
Det er erfaringerne fra DR, der bringer ham videre til LEGO:
”Det er helt klart dét kunne håndtere en stor virksomhed og at kunne vise nogle synlige og forholdsvis hurtige resultater. Det er nemt nok at være digital, hvis du starter på bunden af, men langt sværere at genopfinde en virksomhed med gamle systemer og traditioner på digitale medier. Så er det meget nemmere at starte fra scratch.”
Folk har skabt succes på én måde, og så bliver de nogle gange afhængige af den og tør ikke at udvikle sig.
Hos LEGO starter Lars Silberbauer helt fra nul. Virksomheden er vant til at lave tv-kampagner, men har ikke engang en officiel side på Facebook.
”Jeg præsenterer en 5-årsplan for Jørgen Vig (red. Knudstorp – daværende administrerende direktør i LEGO) indenfor de første seks uger, og så siger jeg, at når den er overstået, så vil jeg gerne tage min afsked.”
Planen var, at Lego skulle være førende på blandt andet sociale medier og YouTube.
”Vi skulle ikke bare følge med konkurrenterne - vi skulle så langt frem, at vi var ledende i hele industrien, og det endte det også med.”
Det lyder jo så nemt. Som noget man beslutter og så gør. Der var dog både modstand og overraskelser, fortæller Lars Silberbauer:
”Virksomheden havde været drevet baseret på TV, og der var helt klart nogle fløje i virksomheden, som troede på, at tingene ikke ville ændre sig.
Sådan er det i alle virksomheder: Hver gang, der skal forandring til, er der modstand. Det er naturligt, fordi folk har skabt succes på én måde, og så bliver de nogle gange afhængige af den succes, de har skabt og tør ikke at udvikle sig. De tør ikke se at for at vinde fremtiden, er de nødt til at turde nogle ting og gøre tingene på en anden måde.”
Da Lars Silberbauer starter, tror man i virksomheden, at det var nok, at de havde ansat ham. Han måtte derfor forklare dem, at der skal bygges et helt team op. Et team, som ender med at bestå af 80 mennesker.
”Vi skulle være til stede over hele jorden, 24 i døgnet, året rundt. Vi skulle være der i weekenderne og tilpasse os fuldstændig målrettet efter, hvornår brugerne var der, og hvad de ville. Det kan man ikke på samme måde som tidligere planlægge 18 måneder forud i tid.”
Lego lærer, at den store kontrol, der ligger i en platform som TV, skal gives fri, når man skal ud at bruge nogle andre platforme.
”Det er jo en imaginær kontrol, man tror, man har. Det har man jo i virkeligheden ikke. Man stopper x antal millioner 100 kroner i TV, og så ved man, at det har en eller anden form for effekt. Nu er man nødt til hele tiden at agere dag for dag og se, hvordan man bruger pengene, så det er mere mandskabskrævende. Men det kan også være meget, meget mere effektivt. Ikke mindst, fordi brugerne ser ikke TV længere.”
Hvis du forstår brandet, og du er ideskabende nok, så kan du lave ting, der engagerer titusindvis af brugere for meget små midler.
Der er altså en topledelse og en virksomhed, der skal overtales til at gå nye veje. Og så skal de nye veje rent faktisk også forfølges.
Ifølge Lars Silberbauer er fordelingen cirka 50/50. Det er krævende at få organisationen med – og det er lige så krævende at skabe thump stopping content – at få folks opmærksomhed.
Teamet lærer løbende, hvad der virker, og for LEGO er det især to ting. Lars Silberbauer kalder det ’playing together’ og ’the pride of creation’. Holdet udforsker derfor måder, hvor de kan få brugerne til at lege sammen og give dem anerkendelse. Blandt andre i form af små, billige SoMe-byggekonkurrencer til bare 100$, der går verden rundt organisk.
”Hvis du forstår brandet, og du er ideskabende nok, så kan du lave ting, der engagerer titusindvis af brugere for meget små midler.”
5-årsplanen betyder, at Lego på sociale platforme bevæger sig fra ikke at være til stede på de sociale medier til at blive anerkendt som et af de mest engagerende brands i verden.
Lars Silberbauer bliver der i alt godt syv år, fordi "der var lidt yderligere forandringer at tage sig af". Derefter forlader han det nu 80 personer store globale hold, han har skabt, for at kaste sig over nye udfordringer i USA.
”Det er den samme historie igen. Det er den samme historie. Samme trick.”
New York og Hollywood
Lars Silberbauer tager til New York og Viacom, hvor han skal bringe MTV, som var virkelig dygtige til at lave flow tv til unge, over i den digitale æra. På spørgsmålet, om det er den samme historie igen, svarer han grinende:
”Det er den samme historie igen. Det er den samme historie. Samme trick.”
MTV skulle igennem en digital transformation. Virksomheden skulle vendes fra at være baseret på store tv-budgetter til mindre og mange flere små, digitale produktioner. Opgaven var at føre den over i en digital verden og få den gjort profitabel.
”Det var en spændende og meget lærerig proces. Det var fantastisk at sidde på Times Square i New York eller i Hollywood. Der ligger rigtig meget energi imellem de to steder, mellem bureaubranchen og underholdnings- og produktionsbranchen.”
I USA var der ikke plads til 5-årsplaner. Her er det ifølge Lars Silberbauer meget vigtigt at komme ud af starthullerne ekstremt hurtigt. Til gengæld er styringen mindre politisk:
”Du behøver ikke at align'e med så mange mennesker. Så længe du har dine chefer med dig, så er det bare ud over stepperne. Det er helt anden ledelsesstil end den danske.”
Amerikanerne er rigtig gode til eksekvering, noget der også var lærerigt:
”Tingene kan gå rigtig, rigtig, rigtig stærkt, og man kan lave meget høj kvalitet på indholdet uden at skulle igennem 6 måneders planlægning. Men det kræver, at man har de rigtige teams og de rigtige måder at arbejde på.”
Det lykkedes at vende MTV i løbet af et par år. Både til en digitalt orienteret produktion og fra røde til sorte tal. Næste stop for Lars Silberbauer blev til gengæld en organisation med masser af politik.
De Olympiske - og politiske – Lege
IOC – den internationale olympiske komité - trænger ikke bare til en digital transformation. Her gælder det også brandet – og i virkeligheden hele tankesættet:
”Det er jo faktisk lidt samme, vi gør igen. At være med til at lede en digital forandring, men her er det ikke kun den digitalt del, men også hele brandet og markedsføringen. Og så er det jo en organisation med et ry for at være lidt korrupt, med dopingskandaler, meget politisk og med gamle mænd i jakkesæt. Jeg blev så bragt ind for at gøre det mere brugercentreret og sætte olympiaden på et spor, hvor den bliver relevant - også for folk udenfor sportens verden.”
Olympiaden skal ikke bare være noget, der fylder i et par uger med smalle sportsgrene. Samtidig er det også en forretning, der skal tiltrække sponsorer.
Planen bliver at udvide ideen om ’faster, higher, stronger’ med et ’together’. At arbejde på at skabe et universelt fællesskab.
Lars Silberbauer er stolt over, hvor meget det er lykkedes at flytte IOC, men erkender samtidig, at den nok ikke kan flyttes mere nu, medmindre der kommer en politisk forandring af organisationen. Derfor sætter han kursen mod en helt ny branche.
Den nye horisont
Noget som får de fleste til at sige ’hold da op en udfordring!’ – en beskrivelse, der da også får Lars Silberbauer til at komme med let grin. Selv kalder han det en meget, meget interessant mulighed:
”Det er et kendt brand. Jeg tror ikke, der er nogen, der har noget ondt at sige om Nokia. Da jeg første gang blev spurgt om muligheden, sagde jeg: Det skal jeg lige høre lidt mere om. Da det så viste sig ikke bare at være mobiltelefoner, men handle om en helt ny, cirkulær forretningsmodel, var det interessant.”
Derfor er Lars Silberbauer nu ny Chief Marketing Officer i HMD Global, som Nokia kalder virksomheden, der kommer ind med en cirkulær forretningsmodel på mobilområdet. De vil leje dig din næste mobil og samtidig sørge for, at alt i og omkring telefonerne genanvendes.
”Vi har allesammen en mobil og de fleste har også nogle gamle liggende derhjemme skabet. De er dyre i ressourcer, der udpiner planeten med aluminium og alle de råstoffer, der ellers er i dem. Vi kan ganske enkelt ikke have de her devices, der bare flyder rundt over det hele.”
Som man nok kan høre, er Lars Silberbauer tiltrådt sin nye rolle i spidsen for Nokias globale marketing, og planen er klar:
”Vi skal genopbygge Nokia som brandet, der bevarer. Vi skal skabe noget nyt baseret på de værdier, der ligger i Nokia omkring holdbarhed - og holdbarhed er også nødvendigt, for jo længere du bruger et produkt, jo længere et produkt holder, jo mere bæredygtigt er det. Så Nokia skal ikke være noget andet, men det skal være en ny måde at være Nokia på.”
Glæd dig til at møde Lars Silberbauer og blive inspireret, når han gæster Vigeur LIVE den 16. november. Læs mere og køb billetter her.
”Hvis man kigger på de jobs, jeg har taget, så er en fællesnævner, at folk har sagt ’hvorfor går du derover?’ De har nok lige været på grænsen til, hvad der ikke kan lade sig gøre.
Så hvis jeg skal lave en guide til at forandre ting, så skal man turde det, som andre ikke tør. Man skal gøre det, der føles rigtigt, ikke det, der føles sikkert.
Lige så snart det føles sikkert, så er der nogen, der har gjort det. Hvis du skal være firstmover, så er du nødt til at gøre ting, der ligger lige på grænsen. Og du er nødt til at risikere det.”
”Man skal skabe en succes og vise at man har skabt det. Og så gøre det flere gange.”
