Ruller krisen? Så bør du næppe følge dit instinkt

Denne klumme er skrevet af Christian Brinck, pressechef ved Nordjyllands Politi. Den er et udtryk for skribentens egen holdning.

En krise kalder på, at du som leder træder frem og "griber mikrofonen".

Du forventes som øverst ansvarlige at udvise handlekraft, også kommunikativt. Du må sætte ord på, hvad der er sket i din organisation, hvad I agter at gøre ved det, og hvordan I tager hånd om eventuelt skadelidte.

Men vent. Trangen til hurtighed kan være handlekraftens onde fætter.

Træk i stedet tempoet ud af tingene, inden du træder ind på scenen.

Forhastede ord kan gøre mere end skade end gavn, så reserver plads til en hurtig analyse af præcis dén situation – den krisekontekst – du og din organisation er havnet i.

Og intet er som bekendt så praktisk som en god teori.

Derfor anbefaler jeg, at du henter faglig rygdækning i Lloyd Bitzers koncept den retoriske situation. Det er en effektiv tænkemåde, der bidrager til, at du overvejer omstændighederne, inden du handler.

Den retoriske situation består af tre begreber:

Noget i situationen kalder på, at du som leder tager ordet. Hvad er det noget? Brug tid på at overveje, hvad det er – så vil du kunne formidle mere situationsbestemt.

Handler situationen eksempelvis mere om følelser end fakta (som det ofte gør), så må du tage højde for det. Det kan nemlig gøre dit valg af ord betydeligt mere kalibreret med den konkrete situation, så din respons på krisen bliver passende.

Når du overvejer dine muligheder og begrænsninger, skærper du din refleksion over, hvad der i krisesituationen taler til gunst og ugunst for din organisation.

Måske har I været uden skyld i noget, og så kan dét (muligvis) være værd at fremhæve. Måske har I modsat begået fejl, som man så må erkende for at bevare sin troværdighed og vise, at man selvfølgelig retter op på sine fejl.

Det er dem, som (kan) påvirkes af dine budskaber som kriseleder. Hvem er de helt præcist? En særlig berørt medarbejdergruppe? Afgrænsede dele af offentligheden særligt påvirket af krisen? En specifik samarbejdspartner?

Dit publikum er ikke altså ikke et uklart alle, men derimod dem, som du kan flytte med din lederkommunikation. Og det er dem, du skal have dit primære fokus rettet mod, når dine budskaber snedkereres.

Så vidt teorien. I praksis er det vanskeligere.

Kriser kaster ofte et røgslør over begivenhederne. Derfor vil følelsen af at navigere og analysere i et usikkert tågeland aldrig helt kunne elimineres.

Tilmed er kriser yderste dynamiske. De ændrer karakter undervejs, eller vores fortolkning(er) af dem gør. Og når omstændighederne ændrer sig, gør den retoriske situation det også.

Derfor må du genbesøge den og tage en ny tur i den analytiske karrusel, så du sikrer, at dine budskaber kontinuerligt er kaliberet med udviklingen.

Det kan gøre en forskel for din organisation, som kan mærkes på bundlinjen.