Skab mening midt i krisens kaos: Sæt din krisekommunikation på fast formel

Dette indhold er skrevet Christian Brinck, pressechef hos Nordjyllands Politi. Det er et udtryk for hans egne holdninger.

Når krisen med pludselig og stor kraft rammer din organisation, bliver du som kriseleder sat på en alvorlig prøve.

Et vigtigt aspekt i dit lederskab i sådan en situation er den vigtige krisekommunikation til både omverden og medarbejdere. Men det er selvfølgelig betydeligt nemmere sagt end gjort.

For du og din ledelsesgruppe er i starten ofte konfronteret med mange ubehagelige ubekendte og ubesvarede spørgsmål – samtidig hermed presses du af en særlig stærk fordring om alligevel at kommunikere.

Du og din krisestab kan føle jer fastlåst i et krydspres, mens dilemmaer og spændinger bobler op til overfladen.

Lette løsninger er der ingen af, men i politiet findes et kommunikations-koncept, der kan demontere de værste benspænd for krisestaben. Et ret enkelt værktøj bestående af en fast formel med følgende fem engelske overskrifter: We Know, We Do, We Care, We Need og We’ll be Back.

Disse bidrager til at sikre, at man som organisation begynder at krisekommunikere selv i situationer, hvor information er sparsom, usikker og præget af følsomhed og alligevel får det væsentligste med. 

Tanken bag konceptet er kort sagt, at man relativt hurtigt får bragt sin (sparsomme) viden og erfaring i spil – i stedet for at indtage en venteposition, fordi man vil have al information valideret, inden man krisekommunikerer.

Den afledte effekt af at vente på fuld klarhed er desværre, at der opstår et kommunikativt tomrum. Og dét fylder andre hurtigt ud, alt imens ens troværdighed eroderer, fordi jeres stemme i og uden for organisationen opleves som fraværende for længe.

Offentligheden bibringes et billede af, at I som ledelse er krøbet i flyveskjul, selvom I reelt knokler i jeres lukkede stabsrum, hvor I overvejer blandt andet rette respons.

Og når I – endelig – vurderer, at nu står I på sikker nok grund til at krisekommunikere, ja, så er øjeblikket til at kommunikere (troværdigt) forpasset.

I stedet for skal du skal som dygtig kriseleder bringe dig selv på banen tidligere. Internt såvel som eksternt.

Netop konceptet med den faste formel i form af frem overskrifter er en løsning, der bidrager stærkt til, at man som kriseledelse træder frem på scenen, udviser handlekraft og tager ansvar – selvom omstændighederne er præget af kaos.

Idéen er nemlig, at man straks i sin krisestab sætter de fem elementer i spil i relation til de mange (formentlig divergerende) informationer, der begynder at strømme ind til jer.

Det giver dig et fundament at kommunikere rimeligt velovervejet ud fra i en presset og stresset situation.

Lad os derfor kort gennemgå konceptet We Know; We Do; We Care; We Need; We’ll be Back:

Her oplister I alt, hvad I ved om krisen – og også hvad I ikke ved. I formidler det, man kan og må sige til offentligheden og medarbejdere inden for rammen af love, regler og retningslinjer samt almindelig sund fornuft. I starten er listen over jeres aktuelle viden formentlig (forfærdede) kort, men så lægger man sin tyngde i den næste sentens; derved undgår du, at informationen både indad og udadtil tørrer helt ud.

Her fortæller I, hvad I foretager jer for at afhjælpe, håndtere eller begrænse krisen. Det kaldes også for proceskommunikation. Her kan man lægge tyngden, når fakta er få og viden usikker. Formålet er at vise, at I ’er på bolden’ og tager et ansvar som kriseledelse. Det forudsætter naturligvis, at man rent faktisk sætter afværgende tiltag i værk, som man kan fortælle om, men pointen her er, at lidt også har ret, hvis det ellers er velment. Så god krisekommunikation står altid på skuldrene af solide ledelsesbeslutninger, korrigerende handlinger og et etisk og humanistisk mindset, som næste sentens bygger på:

Her sætter I ord på, hvordan kriser påvirker jeres omgivelser, og I udviser (oprigtig) forståelse for de afledte skadevirkninger på mennesker og materiel. Både internt og eksternt.

Bemærk, at det har snæver sammenhæng til We Do, da solid proceskommunikation ofte implicit sender et stærkt We Care-signal. Det opbygger kort sagt jeres troværdig og skaber tillid – og det giver jer et fundament til næste sentens. 

Her formidler I, hvad I har brug for, at offentligheden og organisationen gør. Det er selvfølgelig særlig vigtigt, hvis man har myndighedsansvar, fordi krisen kan gøre konkrete handlingsanvisninger (livs)nødvendige. 

Alternativt kan det også være gode råd til borgerne og medarbejderne om, hvad de bør gøre. Og det forudsætter naturligvis, at man har opbygget en troværdighed i modtagernes øje – for hvem gider lytter til nogen, man ikke har tillid til?

Denne sidste sentens skal hamre den vigtige pointe helt fast, at moderne krisekommunikation altid er foreløbig.

Som kriseledelse er I altså nødt til at gå ud og kommunikere igen og igen. Og igen. I en periode skal I måske sige det samme adskillige gange, hvilket kan være temmelig enerverende – og når omstændighederne så ændrer sig, informationerne valideres, eller I har begået nogle fejl, ja, så må I ud og kommunikere om det.

Overvejer man sin kommunikation med afsæt i disse frem overskrifter, så øger man sandsynligheden for, at man får tænkt hele vejen rundt om sin kommunikation, mens krisen raser.

Netop fordi al viden og kommunikation er foreløbig og indgår i en proces, så er det afgørende at huske, at man hele tiden – mens man som kriseledelse håndterer hændelsen – løber igennem formlens fem ”faser”. Bare én gennemgang rækker ikke i en dynamisk krisesituation.

Men har I undervejs og især i begyndelsen af krisen leveret stærk proceskommunikation, så har I købt jer ekstra ’albuerum’ i stabslokalet til at overveje næste kommunikative skridt. 

Og man skal faktisk ligeledes kunne standse op, overveje og drøfte dilemmaer ved at trække på en anden lederdyd, nemlig sin ’negative formåen’, det vil sige evnen til at forblive usikkerheden i lidt længere tid for at kunne se nye veje.

Det hjælper konceptet dig også til! For har du som nævnt lagt ud med i krisens begyndelse at proceskommunikere – altså formidlet med tyngde i We Do – så er det min erfaring, at det for en (kort) tid giver dig et udvidet manøvrerum som kriseleder til, under lidt mindre pres, at overveje dine næste kommunikative skridt.

Tænkningen præsenteret her skal dog være et integreret moment i din krisestab; dét kræver øvelse. Og man bør have kommunikationsfagligt personale tilknyttet sin krisestab, såfremt konceptet skal få ordentligt bid i jeres interne og eksterne krisekommunikation.

Har man hang til modeller (som jeg har), så kan man med fordel sammentænke konceptet her med OODA-loopet, der hjælper med at fastholde fokus på, at vores viden ofte under kriser er midlertidig – som jeg tidligere har skrevet om her i Vigeur:

Og hvis man skal lave et teoretisk ophæng til konceptet, som jeg har præsenteret her, så kan det efter min opfattelse kobles til psykologens Karl Weicks teori om sensemaking – en teori, der ultrakort sagt sætter en ramme for, hvordan vi forstår kriser: Vi skaber løbende mening, når vi fortolker, reflekterer og handler.

Det ligger også nærmest i ordet sensemaking.

Præcis dén forståelsesproces bidrager dine gentagne gennemløb af de fem sætninger effektivt til, mens krisen raser (ud).

Jeg anerkender, at konceptet her er målrettet myndighedskommunikation i almindelighed og politiet i særdeleshed. Derfor skal du naturligvis være kritisk over for tankegangen, og du skal tilpasse konceptet til din specifikke virksomheds-kontekst – og så trække på de elementer, der giver mening for jer.

Du kan jo starte med at vise den til din kommunikationsansvarlige og se, hvor det bærer jer hen…

God arbejdslyst!