Negativ formåen – et stærkt værktøj til den kommunikerende kriseleder

I formatet Lederens Løsning giver vi spalteplads til ambitiøse nordjyder, så de har mulighed for at fortælle om en aktuel problemstilling eller udfordring i deres arbejdsliv. Vores eneste krav er, at deres bidrag også skal indeholde en mulig løsning på problemet.

Denne tekst er skrevet af kommunikationsrådgiver Christian Brinck.

I det moderne mediesamfund er tempoet skruet gevaldigt i vejret. Det rummer mange positive muligheder for både borgere og virksomheder:

Vi kan tilgå den seneste nye information på sekunder, og vi kan skabe nye kontakter og kunder over snart sagt hele kloden. For nu blot at fremhæve nogle få eksempler på de positive afledte effekter, som teknologien helt åbenlyst giver os.

Men tempoet rummer også et faremoment, som vi skal være bevidste om. Og det gør sig særligt gældende under kriser, hvor ikke mindst kommunikation ud til offentligheden er en væsentlig faktor, når krisens virkninger skal afbøjes og afhjælpes, men også forklares til og forstås af borgerne.

For kriser kalder helt naturligt på handlekraftige ledere, der modigt træder frem og viser vejen.

Men når beslutninger kan træffes lynhurtigt og kort efter føres ud i livet, så risikerer man også alvorlige fejl i sin kriseledelse, i sine beslutninger og i sin krisekommunikation ud til kunder eller til borgere.

Det kan koste dyrt. Finansielt. Måske endda i menneskeliv.

Og træder man kommunikativt skævt, så koster det ikke ”kun” et ramponeret image, nej, det koster også på den dybereliggende troværdighed, og det kan være kritisk: For få lytter til nogen, som de ikke stoler på.

Hvad bør vi så gøre?

Lad mig først straks slå fast: Handlekraft skal vi ikke gøre op med. Tværtimod. Den er bestemt et aktiv for kriselederen, men jeg vil alligevel anbefale, at man som kriseleder overvejer, hvorvidt det i visse situationer kan give mening, kortvarigt, at træde på bremsen.

Lige at vende skråen, som vi gerne siger det her i Nordjylland.

Som en modvægt mod tidens og teknologiens rasende tempoforøgelse.

Det begreb, jeg vil foreslå, at man integrerer i sin kriseleder-værktøjskasse, er: 

Negativ formåen.

Begrebet dækker over, at man som leder tør tøve, tvivle og tænke rundt om problemstillingerne, inden man handler. Det er jo ikke (altid) sikkert, at ens første indskydelse er den rette kurs ud af krisens farlige farvand.

Man skal – måske lidt kontraintuitivt – se usikkerheden som en ressource, en kapacitet.

Fordi famlen efter fakta faktisk kan være en fordel: For i en tøvende tilgang vil der kunne udfolde sig nye handlemuligheder, som sætter ledelsen i stand til bringe virksomheden ud af krisen eller som minimum kunne afbøde dens skadevirkninger.

Det er dog noget nemmere sagt end gjort, fordi virkelighedens friktioner og forviklinger byder ofte på et væld af benspænd for kriselederen.

Man bliver nemlig ofte sat under et hårdt krydspres under kriser, og det kan intensiveres (eller opleves sådan), når man for en stund ’trækker tempoet ud af tingene’.

Derfor kan det være psykologisk ret belastende at være i dette tvivlende rum, mens man bevarer en fast hånd på rattet; for dét kræver det. Det kølige overblik skal bevares.

For man skal undersøge og analysere tilgængelig information, tænke rundt om situationen og overveje sine muligheder, inden man for eksempel melder noget ud internt i sin organisation eller til offentligheden om, hvad man gør eller har tænkt sig at gøre.

Målet med negativ formåen er, at nye potentielle løsninger kan folde sig ud, så man får en chance for at overveje dem som en del af løsningen.

Hvordan gør man så i praksis?

Det korte svar er, at man må omgive sig med gode folk, som man stoler på, og som tør og kan være i (konstruktive) uenigheder og diskussioner. Og gerne nogen, der ikke ligner en selv.

Man skal altså som kriseleder udholde at blive trykprøvet af kritiske spørgsmål; ellers risikerer man, at vital information aldrig bringes frem til bordet – derved kan man begå fatale fejl i blandt meget andet sin interne og eksterne krisekommunikation og sine beslutninger.

Start måske – som professor på Aalborg Universitet, Mette Vinther Larsen, har foreslået i en nylig udgivelse om kommunikation og kriser – med at stille jer dette enkelte spørgsmål, når kriser kommer til jer, og I sidder i staben og overvejer løsningsmodeller:

Hvad kan vi gøre i stedet for kun at arbejde på autopilot, hvor afsættet for beslutningerne måske er, hvad plejer vi at gøre.

Negativ formåen er naturligvis ikke noget vidundermiddel, der kan tilsættes ens kriseledelse og ditto kommunikation, og så er dét mirakelkuren, som virker hver gang.

Krisens tåge vil altid og især i begyndelsen af krisen sænke sit stressende røgslør ned over begivenhederne og ligeledes over effekten af dine beslutninger og indlejre dem i en ubehagelig usikkerhed.

Men du får som kriseleder flere strenge at spille på, når du overvejer dine muligheder i lidt længere tid, end du (og din organisation) måske synes er behageligt.

Og det kan i sidste ende give bedre løsninger og stærkere og mere troværdig krisekommunikation. Til kundernes eller borgernes bedste.

Tænk, tast, tal, lød en huskeremse fra radiosproget, som vi benyttede, da jeg (for længe siden) var i Forsvaret – og det kan være en meget god analogi på netop negativ formåen.

Det er så din store udfordring som kriseleder at finde ud af, hvornår dét er rette redskab at ty til. For andre gange vil lynsnar handlekraft være det rette værktøj.

Jeg sagde ikke, at det skulle være nemt at være kriseleder. Dilemmaer og krydspres (og kriser) består.

God arbejdslyst!