Hjemmearbejde har sat blus under en tendens, som får medarbejderen til altid at svare chefen

Først kom den teknologiske udvikling, som gjorde det muligt for mange at arbejde sammen online. Så kom Corona, som gjorde den online arbejdsplads nødvendig for mange. Nu begynder flere virksomheder at tilbyde deres medarbejdere hjemmearbejdsdage, hvor størstedelen af kommunikationen foregår online.

Det kræver ifølge forandringsstrateg, facilitator og ledelsesrådgiver, Heidi Friis, en øget opmærksomhed på en særlig kultur, som, hun oplever, fylder mere og mere, desto mere vi arbejder hjemme.

Nemlig always-on-kulturen.

”Man skal være opmærksom på, at der er blevet en tendens til, at man skal bevise, at man er på. Så ud over den tid, hvor vi hele tiden er online og hele tiden bliver afbrudt, så er der også blevet en tendens til, at man skal bevise, man er i den anden ende, så man ikke bare snyder,” fortæller Heidi Friis om kulturen.

Ud over always-on-kulturen sætter et større pres på medarbejderens evne til konstant at bevise, man er online og dermed på arbejde, medfører det også, at vi lettere kan forstyrre hinanden i vores arbejde, fordi online-knappen får os til at fremstå mere tilgængelige.

”Det at være online hele tiden indebærer også, at der ligger en invitation i, at man godt må skrive, og der ligger måske også en forventning i, at det kan man bare gøre. Man kan også bare gå ind og booke et ekstra teamsmøde hos en anden, fordi der har de lige et hul i kalenderen,” fortæller Heidi Friis.

Sidst, men ikke mindst, medfører den online arbejdsplads også, at vi pludselige kan være lige så tilgængelige udenfor arbejdstiden, som vi er i arbejdstiden:

”Pludselig sidder medarbejdere og svarer på mails, mens de spiser aftensmad med deres familie, og vi hører os selv sige, at vi bare lige skal besvare en hurtig mail om aftenen. Det er en tendens, vi skal være opmærksomme på, så arbejdsliv og privatliv ikke glider for meget sammen,” fortæller Heidi Friis.

En kultur, hun ønsker at ledere gør op med. Ellers kan det medføre konsekvenser for både arbejdspladsen og medarbejderne.

”Alle organisationer kører i et utrolig højt gear. Der er øget pres på produktivitet, der er øget digitalisering, der er øget forandringspres, omstillingspres og transformation. Så derfor kører vi alle sammen i et utrolig højt gear, og de fleste organisationer har jo sådan set taget deres fedtlag væk – det er optimeret væk – så der er ikke så meget overskudstid til at tage en pause. Derfor er vi meget effektive,” forklarer Heidi Friis og fortsætter:

”Hvis den effektivitet breder sig, kan det i yderste konsekvens betyde stress eller udbrændthed. Men det kan også betyde, at ens kreativitet og produktivitet falder. Der er jo ingen mennesker, der kan være kreative, produktive og positive, når man hele tiden er på og hele tiden skal levere.  Så der har vi brug for at lægge nogle pauser ind. Og det kræver både disciplin, og at det er aftalt, så det faktisk er okay.”

Ifølge Heidi Friis er det ikke nødvendigvis medarbejdernes eget ansvar at gøre op med always-on-kulturen. Det er i højere grad lederne, som skal gå forrest og agere rollemodeller:

”Lederen er den, der svinger taktstokken. Det er den person, der slår tonen an og viser, hvordan adfærdsreglerne er for organisationen. Så hvis lederen sender mails og sms’er om aftenen og i weekenden, så er det dét, der bliver kulturen. Og så ligger der en indirekte forventning om også at få svar fra medarbejderne.

Som medarbejder er det jo svært ikke at svare sin chefs mail, der tikker ind klokken 21 om aftenen, fordi der er et asymmetrisk magtforhold,” fortæller Heidi Friis og afslutter:

”Som leder skal man overveje, hvilken kultur man ønsker i sin virksomhed eller organisation, og så skal man sørge for selv at gå forrest for at skabe den.”