Lars Møller: Det gavner teamet, når lederen giver plads til konflikter

Dette indhold er skrevet Lars Møller, der er selvstændig ved MindScout Denmark og tidligere jægersoldat. Teksten er altså et udtryk for hans egne holdninger.

Træn dine teams til at tage den robuste dialog straks, i stedet for at feje den ind under gulvtæppet.

For der opdages den igen og igen, og alle ved, at den ligger der. 

Konflikter skal løses nu, og der er endda noget rigtigt godt ved dem. Det lærte jeg i Jægerkorpset, og alle arbejdspladser burde bruge denne stepstone til højtydende teamadfærd.

Konflikter skaber berøringsangst. De er tabu, og vi er bange for at overskride andres grænser og for selv at blive upopulære.

Hvor mange gange har du ikke haft lyst til at sige noget, men ikke gjort det?

Det farlige ved ikke at have skabt et arbejdsmiljø, hvor man i bund og grund stoler så meget på hinanden, at man tager en helt åben, ærlig, ufiltreret og en gang imellem ophedet debat, er, at det på sigt skaber endnu større friktion og spændinger i organisationen.

Dæmonerne vokser sig kun større og går sjældent væk af sig selv før de forløses.

Når man ikke får sagt det, man virkelig mener, fører det ofte til, at man søger opbakning eller sympati andre steder uden for rummet. Og så er man allerede i gang med at undergrave sammenhængskraften.

Tillid - dybe relationer man stoler på - kan udvikle teams til også at være produktive i konflikter. Det er lederens opgave at vise vejen.

Uenigheder, der behandles modent, ordentligt og redeligt af mennesker med gode intentioner, er enormt udviklende for organisationen. En lidt ophedet og nogle gange emotionel diskussion kan være frustrerende, mens den foregår. Men det er her, der virkelig skabes dynamik, kreativitet og nye tanker man kan blive klogere af.

Jeg kalder denne debat for den Den Robuste Dialog. Den skal selvfølgelig ikke skal forveksles med den banale, ødelæggende, nedgørende diskussion, der går efter personen frem for sagen, og som sigter på at “få ret”.

For udenforstående kan det opleves som et skænderi, men efter en robust dialog går alle teammedlemmer fra mødet med afsluttede sager, og det ender med en løsning.

Man bærer ikke nag eller er ramt på følelserne. Man er blevet klogere og har fået masser af energi til at eksekvere. På et højtydende team ved alle, at denne dialog er for teamets bedste, og derfor kan man være helt ærlig og ufiltreret, uden at det betyder noget. Der er blevet ryddet op.

Disse teams:

-Holder livlige, passionerede og interessante møder

-Udvikler og udnytter alle teammedlemmers idéer og lytter til alles bekymring

-Minimerer politiske spil og skjulte dagsordener

-Tager altid kritiske emner op til diskussion

-Er ufiltrerede for teamets skyld og

-Finder de bedste løsninger hurtigere

En anden årsag til konflikt-aversion kan være, at man tror, det tager for lang tid og ikke fører til noget. Ofte afbrydes debatten med en opfordring til, at dem, der diskuterer, bør tage det bagefter uden for mødet, så alle ikke skal være i den ubehagelige situation.

Ofte er det ledere selv, der ikke kan lide konflikterne og føler kontroltab, når medarbejdere bliver passionerede, og bølgerne går lidt højt. Men det er akkurat her, lederen skal lade tingene ske.

En sådan debat skal have frit løb og kun kontrolleres, hvis den er ved at blive uordentlig, usaglig eller mister retning.

Lederen skal selv fremvise en sund konfliktadfærd og facilitere debatten og sikre løsningen. Den robuste dialog er netop derfor en måde at spare tid på. Alternativet er nemlig at et uafklaret uforløst problem ender under gulvtæppet, og lever videre i forskellige lejre, hvor de kan overleve i måneder eller år.

Det udvikler sig ofte til bagtaleri, lokumssnak, intriger og rygtedannelse. Det løser ingen problemer, men nedbryder organisationens fællesskabsfølelse.

Den robuste dialog sparer derfor organisationen for tid. Det er altså ineffektivt ikke at diskutere og alle skal trænes til at være i det sunde konfliktscenarie for at opnå en fælles resolution. Den må gerne blive personlig, bare det sker ordentligt, redeligt og sagligt.

I Jægerkorpset kunne man eksempelvis godt høre: “Nej det er ikke dig, der skal gøre det, for det er du ikke den bedste til”.

Det kan virke hårdt, men har jo et klart formål for hele teamet. Lederen kan eventuelt med rolig stemme afbryde dialogen og sige: ”Det er godt det her. Det er vigtigt at få afdækket alle synspunkter - selvom det føles lidt ubehageligt.” Og på den måde forsikre teamet om, at det er OK det der foregår, og at konflikten skal bruges til noget.

Lederen skal anerkende diskussionen og uenigheden og træne alle til, at det er en nødvendig proces, og at det sker for teamets bedste. Man kan let kontrollere om man har ret til at tage den robuste dialog.

Den er OK hvis man kan svare ja på spørgsmålene:

-Har jeg investeret nok i relationen, til at være helt åben og oprigtig?

-Værdsætter jeg virkelig dem jeg debatterer med, som de mennesker de er?

-Er jeg sikker på, at det ikke er mit eget problem jeg behandler?

-Er jeg helt sikker på, at jeg ikke siger det, fordi jeg selv føler mig truet?

-Er dette uden tvivl for opgavens og teamets bedste?

Mange steder har man misforstået formålet med tillidsfulde forbindelser og gode relationer med, at man skal have et godt og behageligt arbejdsmiljø, og det skal være hyggeligt og problemfrit at komme på arbejde. Dette er en skøn og dejlig sidegevinst.

Den egentlige årsag er ikke hygge, men tillid til at det, man siger, sker med de rigtige intentioner for teamets bedste.

Man opbygger tillid for at kunne indgå i den robuste dialog og finde de bedste løsninger hurtigt. De teams, der udvikler sig bedst, er dem, der tager den robuste dialog, og som har intentionen om sammen at ville finde løsningen på trods af dyb uenighed.

For formålet med den robuste dialog er simpel: På kortest mulig tid, at finde den bedste løsning.