Nordjysk erhvervspsykolog møder ugentligt stressramte ledere. Typisk tre forhold på arbejdspladsen stresser dem
Den nordjyske erhvervspsykolog Tom Steen Jensen møder ugentligt stressramte ledere. Mens medarbejdere ifølge erhvervspsykologen typisk stresses af uklare forventninger på jobbet, er det noget mere komplekst, der stresser lederne.
”En medarbejder med stress er en ulykke, men en leder med stress er en katastrofe.”
Det siger Tom Steen Jensen, der er selvstændig erhvervspsykolog i Aalborg og har mere end 25 års erfaring som leder i både offentlige og private organisationer.
”De kognitive symptomer på stress er manglende hukommelse, manglende overblik og manglende koncentrationsevne. Hvis en medarbejder rammes af det, kan vedkommende ikke arbejde. Men hvis en leder rammes af det, så sejler hele afdelingen,” siger han.
Cirka en gang i ugen starter en ny stressramt mellemleder i forløb i Tom Steen Jensens praksis, mens det cirka en gang i måneden glæder en ny topchef.
Det er langtfra kun den nordjyske erhvervspsykolog, der møder pressede ledere.
En ny undersøgelse viser, at seks ud af ti ledere føler, at der bliver drevet rovdrift på dem. De føler, at de stilles urimelige krav – og det påvirker både deres humør, deres evne til at være nærværende og deres evne til at træffe gode beslutninger.
Undersøgelsen, som Krifa og Videnscenter for God Arbejdslyst står bag, bygger på besvarelser fra mere end 500 ledere.
Når medarbejdere bliver stressede, er en af hovedårsagerne ifølge Tom Steen Jensen uklare forventninger på jobbet. Men når ledere bliver stressramte, oplever han, at der ligger nogle mere komplekse årsager bag.
Herunder peger han på mulige årsager til, at ledere bliver stressede – og han giver sit bud på mulige løsninger.
Dysfunktionelle lederteams og dårlig kommunikation
”Jeg ser primært tre årsager til, at ledere bliver stressramte”.
”Den ene årsag handler om lederteams, som ikke fungerer – eksempelvis fordi cheferne har forskellige strategier for organisationen. Det kan godt være, at organisationen betaler mange hundredetusinde kroner for at få en konsulent på besøg, som lægger en strategi, men lige så snart konsulenten går ud ad døren, kan cheferne være uenige om strategien.”
”Det kan medføre, at mellemlederne godt ved, at de skal spørge den ene leder, hvis de skal have ét forslag igennem, og at de skal spørge den anden leder, hvis de skal have et andet forslag igennem. Så kan der opstå en masse konflikter blandt ledelsen.”
”Den anden årsag handler om manglende eller dårlig kommunikation mellem forskellige afdelinger i en organisation, som kan opstå, hvis den er bygget på en gammeldags silotænkning.”
”Hvis der eksempelvis er en salgsafdeling, som går ud og sælger en stor ordre, uden først at have undersøgt om organisationens produktion kan følge med, så kan det blive meget svært for lederen i produktionsafdelingen at leve op til de krav, der stilles.”
”Den tredje årsag kan være, hvis en dygtig medarbejder pludselig bliver forfremmet og kommer til at sidde med mange medarbejdere under sig - men ikke har skænket det en tanke, hvordan vedkommende vil være en god leder. Det kan presse medarbejderne men også lederen, der er blevet forfremmet.”
En medarbejder med stress er en ulykke, men en leder med stress er en katastrofe
”I tilfælde hvor en virksomhed vokser, ser jeg også nogle gange, at ejeren af virksomheden ansætter en administrerende direktør, fordi ejeren erkender, at han eller hun ikke længere selv har kompetencerne til at stå i spidsen. Men det kan også medføre konflikter, at direktøren på den ene side bestemmer over ejerlederen, men at ejerlederen på den anden side bestemmer over direktøren, fordi det er ejerlederens virksomhed.”
Komplekse løsninger
”Når der er flere forskellige årsager til, at ledere bliver stressramte, er der også flere forskellige løsninger. Det kan faktisk være ekstremt komplekst at finde en løsning, fordi årsagen kan handle om hele organisationens opbygning.”
”Men det første, man skal gøre, er at sætte sig ned og finde ud af, om det er strategien, der er årsag til stress, om det er konflikter med andre afdelinger, konflikter i lederteamet, eller om det er noget helt fjerde. På den måde kan man i organisationen stille sig selv spørgsmål som: Skal strategien ændres? Skal der skrues ned for tempoet? Skal der rekrutteres nye medarbejdere? Kan man lave en ny afdeling? Der er mange bud på løsninger.”
”Eksempelvis havde jeg engang et tilfælde, hvor to ejerledere i en virksomhed ønskede at drive virksomheden på to forskellige måder. Den ene ville fokusere på kerneforretningen og på at levere nogle gode produkter. Den anden ville hele tiden sætte gang i nye tiltag. Mit bedste råd til dem var at splitte sig op i to mindre selvstændige virksomheder,” siger Tom Steen Jensen.
