Tidligere har han læst folks hjerner. Nu viser han virksomheder vejen til exceptionelle resultater

Kigger man på Gallups State of the Global Workplace 2022 report ser det skidt ud. Der er mere stress og mistrivsel end nogensinde før. Samtidig har virksomheder behov for at omstille sig i et hurtigere og hurtigere tempo.

En virkelig dårlig cocktail, medmindre man ændrer de grundlæggende mekanismer for ledelse i virksomhederne. Forskningen viser nemlig, hvordan man både kan gøre folk gladere og skabe store resultater.

Nøgleordene er Emotionel Intelligens - også forkortet til E.Q. Et begreb som ifølge ledelsescoach, konsulent og mentalist Mikkel Severin bør få de fleste virksomheder til at redefinere deres syn på ledelse og strategi.

Han er en mand, der er i stand til at læse mennesker lidt bedre end de fleste. I mere end ti år har han som mentalist brugt afkodning af folk, mikroudtryk, hypnose og suggestion i shows, hvor det virker som om han kan læse tanker, når han aflæser deres udtryk og påvirker deres valg. Samtidig har han arbejdet i et advokatfirma, hvor han beskæftigede sig med virksomhedsfusioner og -opkøb. Nu bruger han sine metoder til at hjælpe virksomheder med at få øjnene op for, hvad EQ kan skabe af resultater – for både virksomhederne og deres ansatte.

Vi kender vejen til bedre resultater for både medarbejdere og virksomheder

Mikkels Severin peger på, at evidens tydeligt viser vejen til at skabe exceptionelle resultater, hvordan man sænker stressniveauet, hvordan man gør medarbejdere glade, hvordan man øger produktiviteten, hvordan man nedbryder siloer og hvordan man styrker team-samarbejdet.

Omvendt så ved man også, hvordan man gør folk syge, hvordan man gør folk stressede, hvordan virksomheder får svært ved at tiltrække og fastholde folk.

”Vi kender vejene til begge paradigmer – og det er et valg, om I vil over at skabe de exceptionelle resultater. Der er ikke én eneste af de ledere, der er lykkedes med de førstnævnte gode resultater, som har gjort det ved en tilfældighed. Hver gang, de er kommet til et nyt sted, har de skabt de samme resultater.”

Det skyldes grundlæggende, menneskelige dynamikker. Derfor genfinder man de samme resultater uanset om det handler om børneopdragelse, om de bedste sportsteams, de bedste virksomheder eller bedst fungerende politisk og offentlige enheder. Menneskelige dynamikker, som vi hele tiden vender tilbage til.

At sætte de rigtige standarder
Hvad skal man så konkret gøre som leder og virksomhed, for at bevæge sig i retningen af de exceptionelle resultater?

Det absolut vigtigste – mener Mikkel Severin - er at sætte en standard. Man skal se sig selv i spejlet og spørge: hvilken standard er det, jeg har lyst til at sætte?

Når Mikkel Severin møder direktører og bestyrelser går en bestemt præsentation ofte igen: ’Vi har nået vores budgettal, vores omsætningstal ser således ud, det her er vores udgifter og omkostninger, her er vores finansielle data. Stressniveauet er 14 procent – sidste år var det 16 procent, så vi er bedre med to procentpoint’.

Sjældnere møder han ledere, som siger ’her har vi en vision om, at når vi går på arbejde, så er vi alle sammen trygge og glade. Vi har det megasjovt. Vi har lyst til at være her. Jeg har nultolerance overfor stress, og det betyder at vi ikke må være en arbejdsplads, der gør folk syge. Derfor skal vi kæmpe med næb og klør for, at der ikke er noget, der gør at en eneste medarbejder bliver syg, at gå på arbejde her.’

”Det er en hel anden standard! De, der ikke er villige til at sætte standarden for det resultat, de ønsker, kommer aldrig derhen. Det er en af de vigtigste ting, jeg hjælper folk med at forstå: at de har et valg. Uanset hvilken baggrund eller hvilke evner du har, så er det dét, du har pt. Men hvad er dit potentiale og hvordan kan du rent faktisk nå derover? Og det er et valg, om vi vil derover. Også som virksomhed.”

Planer og strategier er intet uden massiv handling
At sætte standarder handler indlysende ikke kun om ord. Der skal ageres tydeligt på de fine ord og høje mål. Det er Mikkel Severins oplevelse, at der bliver talt mere og mere om trivsel, men studier viser, at langt over halvdelen bliver der ikke eksekveret på.

Noget der minder ham om den gamle græker Æsobs ord: Når alt er sagt og gjort, så er der typisk mere, der er sagt end gjort. Og når det sker, har det faktisk den modsatte effekt: Mistilliden øges – og så bliver det enormt dyrt for virksomheden. Hvis de kommunikerer uden at eksekvere på trivslen, så skaber det i stedet omkostninger.

Mikkel Severin nævner den internationale konsulentvirksomhed Bain, som et eksempel på nogle, der har handlet aktivt og skabt resultater på det. De er netop kåret til en af verdens bedste arbejdspladser.

”Alle – også Bain – vil gerne have de såkaldte rainmakers, altså de konsulenter der er virkelig trækker kunder og overskud ind i firmaet. Disse konsulenter kan dog inddeles i to kategorier: dem med sociale færdigheder og dem uden. Den første kategori er naturligvis ønske-medarbejdere, men hvad med de andre? De leverer jo varen i form af overskud. Her siger topchefen hos Bain, Manny Maceda, at når det kommer til disse, så får de feedback og hvis de ikke forbedrer sig indenfor et kvartal, så skal de ikke være i firmaet.”

Det typiske i mange virksomheder når folk forfremmes, er ifølge Mikkel Severin, at der kigges på antal salg, omsætning, alder, anciennitet, erfaring eller lignende. De bedst performende virksomheder har imidlertid en mekanisme, der siger ’her hos os kan du ikke blive forfremmet til næste niveau, hvis folk ikke kan lide at arbejde sammen med dig’.

Det absolut vigtigste at måle på for en virksomhed
Den absolut vigtigste KPI måler de færreste virksomheder på: ”De måler på alle mulige finansielle data, men de måler ikke på det, der kan vise, om de rent faktisk bliver succesfulde: Data der viser, om de skaber et psykologisk trygt klima at være i”, lyder det fra Mikkel Severin, som mener vi er gode til at stille høje krav, men glemmer trygheden:

”Jeg er meget enig med Kasper Hjulmand, når han siger, at den eneste måde vi kan stille høje krav til spillerne, det er når vi skaber et trygt klima.”

Alle virksomheder stiller høje krav til deres medarbejdere, men kravene bliver ofte endimensionelle. De fokuserer på at have de bedste, dygtigste, performende, sælgende, men i definitionen af hvad, der er ’de bedste’ får de ikke taget højde for, hvordan det kobles med at skabe psykologisk tryghed.

Det bør de imidlertid. For kobler man høj psykologisk tryghed med høje krav, så lander man ifølge Mikkel Severin i den såkaldte learning og high performance zone: ”Det er der, hvor virksomheden får alt det de gerne vil have. Det bliver let at udveksle information, folk bliver klogere, det bliver sjovt at være der, vi løser konflikter før de opstår, det bliver inkluderende osv.”

Hvis du tager andelen af medarbejdere, der overvejer at skifte job og lægger den sammen med andelen af dem, der er stressede. Og i øvrigt ikke inddrager medarbejderne, så det giver mening for dem, hvor sandsynligt er det så, at I lykkes med at implementere den nye strategi?

Kombinerer man i stedet høje krav med lav psykologisk sikkerhed, så havner man i stedet i anxiety zonen. Det er der hvor folk bliver dummere ud fra et neurologisk perspektiv, fordi de bliver drevet af frygt og angst: ”Det trigger deres amygdala og påvirker deres præfontale cortex med det resultat, at de fungerer dårligere. Ifølge studier er der 31% forskel på, hvor godt folk tænker alt efter om de er i et positivt mindset eller det negative, neutrale eller stressede.”

Høje krav og lav psykologisk tryghed gør altså folk dummere rent kognitivt, de gemmer information for sig selv, skjuler fejl, man løser ikke konflikter og i de værste tilfælde underminerer man hinanden. Egoet prioriteres over teamet.

Hvorfor forandringsprocesser og strategiprojekter fejler
Afhængigt af hvilke studier man læser, så ligger op mod halvdelen af alle teams ifølge Mikkel Severin i denne anxiety zone. Samtidig viser undersøgelser, at mange overvejer at skifte job – en del af disse på grund af relationen til deres chef. Ligesom mange er stressede.

Derfor stiller Mikkel Severin ofte følgende, retoriske spørgsmål til de topledere, der vil implementere en ny strategi i deres virksomhed: ”Hvis du tager andelen af medarbejdere, der overvejer at skifte job og lægger den sammen med andelen af dem, der er stressede. Og i øvrigt ikke inddrager medarbejderne, så det giver mening for dem, hvor sandsynligt er det så, at I lykkes med at implementere den nye strategi?”

Sandsynligheden for at lykkes med en forandringsproces eller en strategi med de forudsætninger er gående mod nul. Derfor fejler digitale transformationsprojekter også sjældent på grund af teknologi-problemer, men på grund af ledelsen. ”Det har vist sig, at det absolut vigtigste i digitaliseringsprojekter ikke er at tale digitalisering, men at tale mennesker.

Det er et kæmpe skift i den måde mange driver forretning på.”

Mikkel Severin peger på noget grundlæggende i erhvervslivet, der bør vendes på hovedet: ”Der er hele tiden denne betingede tilgang til glæde i erhvervslivet: Når vi når den milepæl, så bliver vi glade. Når jeg bliver forfremmet, så bliver jeg glad. Når jeg får købt den Mercedes … når mit barn får den karakter … men hvad sker der så, hvad ved vi fra alle studier? Der sker to ting: Når man opnår det, så flytter man bare målet. Samtidig stiger folks glædesniveau meget kortvarigt, for derefter at falde til det oprindelige niveau.”

Her er han på linje med den amerikanske forfatter Shawn Achor fra Harvard University, som siger at mennesker tror, at når de opnår noget, så bliver de glade. Mens det vi ved er, at når de er glade, så opnår de det, de vil. Hæver man glædesniveauet i virksomheden, så får virksomheden det udkomme, den gerne vil have.

Et simpelt spørgsmål kan på 15 sekunder kan afdække, om et strategisk projekt til 15 millioner bliver succesfuldt: Er der en hær af frivillige til at gennemføre projektet? Opbakning er alt.

”De virksomheder, som er langt med det her, de siger: ’Det her, det er de projekter vi har. Vi vil vildt gerne hjælpe jer til at blive succesfulde. Hvilke projekter har I lyst til at være på?’ og så bemander de dem på den måde. Det er noget andet end at kigge på projektet og på hvad der er af ressourcer, og så allokere det topdown.”

Vil virksomheden lykkes med sin forandring, er den i stedet nødt til at give medarbejderne konstant indflydelse, inddragelse og forståelse for at de kan være med til at flytte det. Gør den til gengæld det, så opnår den ifølge Mikkel Severin resultater.

Det handler om EQ - emotinel intelligens. Noget der er endnu vigtigere midt i en tid, hvor der er kamp om kræfterne. I Danmark taler man om war of talent, og det mener Mikkel Severin også giver mening, når man har en massiv efterspørgsel på medarbejdere. Men ikke, hvis man har en tredjedel af ens medarbejdere, som søger væk på grund af relationen til nærmeste leder eller fordi de ikke når et performancepres.

”Jeg samarbejder med et af de store konsulentbureauer, hvor jeg mødte en partner som sagde, hvis medarbejderne ikke når 3,5 på deres performance rating over en bestemt periode, så er det her ikke stedet for dem. Her siger jeg så, at det godt nok, er en begrænset opfattelse at have. Det er et begrænsende mindset. Måske vi skulle prøve at stille spørgsmål som ’hvad skal du gøre anderledes, for at du kan være der for den person, sådan at de udvikler sig til at blive en 5’er? Skal du tilbyde dem 1:1-samtaler? Skal du gennemgå deres præsentationer sammen med dem? Skal de tilbydes kurser?’ Et par måneder senere ringer partneren tilbage og hun siger: ’Det er godt nok vildt! Der har lige været et par stykker, hvor tidligere, så var de røget ud. Nu er de stjerneperformere – nu er de 5’ere.’”

Så spørgsmålet er ifølge Mikkel Severin, om vi har en war of talent eller om vi har en mangel på empati? Han minder om den lignende dynamik fra salg, hvor det er en kendt sag, at det er meget dyrere at skaffe nye kunder, en at fastholde og styrke relationen til de eksisterende. Så når der er massivt fokus på at få nye talenter ind, så bør man overveje, om ikke det giver mening at dyrke og styrke dem man har.

”Det er det vi taler om, når vi taler om EQ-dynamikker. Kernen indenfor EQ er selvindsigt.”

Mikkel Severins større agenda er at få sat EQ på dagsordenen ikke bare hos danske virksomheder, men få det gjort til at en samfundsprioritet.

"Vi har den laveste gennemsnitsalder for depression nogensinde, hver anden pige i 8. klasse er ikke tilfredse med dem selv. Det kræver at der sker massive forandringer og ikke, som nu, symptombehandlinger."