Christian Ørsted: “Det kan faktisk være en ulempe at være meget faglig dygtig”
“Vi har mere end nogensinde brug for hinanden, hvis vi skal løse problemer på den rigtige måde - og hvis vi skal mistrivsel til livs.” Sådan siger Christian Ørsted, der er én af landets førende ledelseseksperter.
Lad os lægge ud med at definere, hvad psykologisk tryghed er - begrebet, som der i disse år, tales så meget om:
Psykologisk tryghed refererer til en kultur, hvor alle tror på, at de ikke vil blive straffet eller ydmyget, hvis de erkender fejl, er åbne om deres tvivl, stiller spørgsmål eller foreslår nye idéer.
Definitionen kommer fra Harvard-professor Amy Edmondson, og Christian Ørsted har i mere end 10 år arbejdet med psykologisk tryghed i Danmark og internationalt.
Dels som udfarende problemknuser i konkrete virksomheder. Dels via flere end 800 foredrag i foreninger, institutioner og private virksomheder. Og dels ved at være forfatter til flere bøger.
Faktisk begyndte det hele med bøgerne. For 11 år siden skrev Christian Ørsted bogen "Livsfarlig ledelse” - en bog, der handler om problemerne ved passiv ledelse, stress og psykisk arbejdsmiljø og som er blevet én af de mest solgte bøger om ledelse i Danmark nogensinde.
“I bogen stiller jeg ét spørgsmål: For hvad er det, vi har overset rent ledelsesmæssigt, siden mennesker i den grad bliver ramt af stress og mistrivsel i arbejdslivet?", siger Christian Ørsted.
På baggrund af bogen mødte han professor Amy C. Edmondson, der er en amerikansk forsker inden for ledelse, teaming og organisatorisk læring. Hun er professor i ledelse ved Harvard Business School og forfatter til syv bøger.
“I mødet med hende gik det op for mig, hvorfor vi løber hurtigere og hurtigere og samtidig brænder ud som aldrig før. Og hvorfor vi ikke altid når de ting, vi skal,” siger Christian Ørsted og fortsætter:
“Og løsningen er ikke bare bedre work-life balance. Løsningen er i lige så høj grad betingelser, der skal være til stede i vores arbejdsmiljø - og som gør, at vi kan lave noget, som vi er stolte af. At vi kan lave noget, der er innovativt og ambitiøst,” siger han.
Desto højere grad af psykologisk tryghed, desto bedre trivsel - og desto bedre resultater
Løsningen ligger ikke i nye processer eller procedurer. Løsningen ligger i høj grad i samarbejdets kvalitet hos dem, der udfører opgaverne. Og det er her, den psykologiske tryghed kommer ind i billedet.
“Desto højere grad af psykologisk tryghed, desto bedre trivsel - og desto bedre resultater,” siger Christian Ørsted.
Ansvaret for at skabe eller give plads til psykologisk tryghed hviler ikke på lederen alene, men på alle - også medarbejderne.
Christian Ørsted bygger sit udsagn på dét, han har set i flere end 100 danske virksomheder, hvor han har målt graden af psykologisk tryghed - og har faciliteret processer for at fremme den.
50 år. Uddannet cand.merc. fra Copenhagen Business School (CBS) i 1998.
Han er forfatter til bøgerne "Livsfarlig ledelse" og "Fatale forandringer".
Han arbejder som ledelsesrådgiver og er ekstern lektor på CBS.
Christian Ørsted holder foredrag og workshops om ledelse, arbejdsmiljø og organisationsudvikling og har rådgivet en lang række danske og internationale virksomheder, blandt andre Novo Nordisk, A.P. Møller-Mærsk, LEGO, Microsoft, Coca-Cola, Røde Kors og ministerier, styrelser og kommuner.
“Problemet med manglende psykologisk tryghed falder ikke nødvendigvis i øjnene. For hvis den psykologiske tryghed i en virksomhed er lav, er det jo netop sådan, at man venter - eller helt undlader - at tale om fejl, tvivl, problemer eller vanskelige spørgsmål. Og det kan både være på bekostning af medarbejdernes trivsel - og på bekostning af resultatet på bundlinjen,” siger Christian Ørsted.
Psykologisk tryghed er afgørende for, hvor meget - og hvad vi bidrager med.
“Psykologisk tryghed er troen på, at man ikke taber ansigt eller træder andre over tæerne, hvis man byder ind med noget. Vi kan også stramme det en tak og sige, at det er troen på, at man ikke bliver ydmyget eller straffet, hvis man træder ved siden af.”
Ofte vil man sige, at ansvaret hviler på nærmeste leder. Og det gør det også. Men i bund og grund er det jo alles ansvar
I de virksomheder og organisationer, som Christian Ørsted arbejder med, forfølger han sammen med ledere og medarbejdere målet om, at synspunkter, viden og engagement er værdsat og velkomment. Han er med til at sikre, at alle relevante bidrag bliver aktivt efterspurgt. Og her giver det ikke mening at skelne mellem medarbejdere og ledere.
Christian Ørsted kalder det “det store hinanden”.
Psykologisk tryghed kan ikke eksistere, uden at alle bidrager positivt til den
“Ofte vil man sige, at ansvaret hviler på nærmeste leder. Og det gør det også. Men i bund og grund er det jo alles ansvar,” siger Christian Ørsted og fortsætter:
“Der kræver bare ét menneske til at komme med en sarkastisk bemærkning eller at rulle med øjnene, før man holder igen med sin risikovillighed. Så den vigtigste person er den nærmeste leder. Men psykologisk tryghed kan ikke eksistere, uden at alle bidrager positivt til den.”
Christian Ørsted ser to hovedårsager til, at psykologisk tryghed har fået meget større betydning.
1) Mange af de opgaver, vi løser, er langt mere komplekse.
“Vi er i højere grad afhængige af, hvad dem, der modtager det arbejde, vi laver, synes. Eller hvordan andre kan bidrage til at færdiggøre det, som vi er i gang med. Arbejdet er langt mere samarbejdsorienteret og langt mere tværfagligt,” siger Christian Ørsted og tilføjer:
“Vi har brug for andres tanker og vurderinger, og derfor betyder det meget, hvor gode vi er til at skabe det gode samarbejdsklima og den psykologiske tryghed.”
2) Verden blevet langt mere uforudsigelig:
“Vi ser i højere grad større forandringer, som vi ikke på forhånd kan spå om. Derfor skal vi være i stand til at kunne mestre det uforudsete. I gamle dage sagde man, at vi kunne klare forandringer ved at lukke døren og fokusere. Men hvad hvis man ikke kan forudsige forandringerne? Hvis vi ikke ved, hvilken krise, der lurer om næste hjørne,” siger Christian Ørsted og tilføjer:
“Løsningen er ikke altid at planlægge bedre, men også at prøve nye ting af. Hvis vi skal turde at igangsætte de nødvendige løsninger, kræver det, at vi har hinandens ryg - og ikke løfter pegefingeren, men justerer kursen, hvis noget ikke virker. Det kræver i den grad tryghed.”
Magien handler tit om, at man føler, at man er blevet klogere af at arbejde sammen med de andre.
Christian Ørsted påpeger, at psykologisk tryghed er en dynamisk størrelse. Den afhænger meget af, hvem man løser opgaverne sammen med. Han kender til konkrete virksomheder, der er særdeles eftertragtede - netop på grund af en velfungerende psykologisk tryghed.
“I mange organisationer er der simpelthen teams, der er magneter for ansøgninger, fordi folk oplever fremragende klima for samarbejde,” siger Christian Ørsted.
Christian Ørsted mener, at alle kan blive bedre til at øge psykologisk tryghed. Her er hans fem trin til øget psykologisk tryghed:
- HVAD ER OPGAVEN: Vi skal vide, hvad vi forventer af hinanden. Hvad er det, vi skal opnå? Hvordan ser det ud, hvis det er klaret godt?
- HVEM DELTAGER: Dernæst handler det om at forstå, hvem der deltager - og hvor godt de kender hinandens ønsker og forventninger. Hvem skal løse opgaven? Hvem er ellers involveret, eksempelvis hvem skal betale eller godkende? Hvem kan spænde ben eller klage? Hvem gør vi det for? Det kan f.eks. være dem, der modtager det, vi laver - kunderne, forældrene, børnene eller borgerne. Hvor trygge er de ved dét, der skal ske - og ved, at de kan tale med hinanden undervejs. Også om de svære ting, hvis vi har forskellige ønsker og krav eller noget går galt?
- HVORDAN SÆTTER VI RAMMEN OP? Hvordan aftaler vi, hvad vi vil gøre med hinanden? Det handler om tid og ressourcer, aftaler og arbejdsgange, mål og målepunkter og normer for adfærd. Rammen er ikke det, vi har sagt, vi ønsker - eller har skrevet på en plakat. Rammen er den adfærd, vi faktisk opmuntrer eller tolererer. Nogle ledere håber, at rammen er det, vi siger til hinanden, men i praksis er rammen dét, som folk forstår og accepterer om, hvornår og hvordan vi så løser opgaven sammen, hvilken adfærd vi opfatter som acceptabel og respektfuld og kan også tage højde for, at vi eksempelvis ikke forventer, at det altid bliver perfekt, men at vi kan vil drøfte, hvad der sker undervejs og sammen finde løsninger på de fejl og problemer, der opstår.
- HVORDAN INVITERER VI folk til at bidrage i processen? Hvordan viser vi undervejs, at alles viden og bidrag er ønsket og konstruktivt efterspurgt? Det kræver, at vi stiller nysgerrige spørgsmål, hvor vi oprigtigt interesserer os for, hvad hinanden svarer. At vi er ydmyge og viser, at vi ikke kan eller ved alt selv.
- HVORDAN REAGERER VI? Til sidst handler det om at sikre at vores reaktioner på hinandens bidrag er konstruktive. Især når noget går galt. Det handler om at kunne afstigmatisere fejltrin (ellers får vi dem ikke at vide), at kunne give konstruktiv feedback og udtrykke anerkendelse og at takke folk for deres bidrag og tilbyde hjælp, hvis de har brug for det. Det handler også om, at der er udramatiske, klare og forudsigelige og værdige konsekvenser ved overtrædelser af de aftaler, vi har lavet - eksempelvis om respektfuld adfærd eller overholdelse af aftaler. Psykologisk tryghed er ikke fravær af konflikter. Det er, at vi tager dem tidligt - og ordentligt - med hinanden.
Han nævner en virksomhed som Lego som eksempel på en dansk organisation, som er kendt for, at folk står i kø for at få lov til at være med på holdet.
“Når de stopper med at arbejde i ét af Legos mange teams, taler de i mange år om det, de lavede, da de var sammen dér. De betegner dét, de udrettede sammen, som noget helt magisk. Andre organisationer er kendt for høj grad af psykologisk tryghed - eksempelvis Novo Nordisk,” siger han og fortsætter:
“Magien handler tit om, at man føler, at man er blevet klogere af at arbejde sammen med de andre. Og at det er gensidigt. For man føler faktisk også, at de andre havde brug for én. Ens viden smittede af, og man var også selv med til at løfte teamet. Så det er en oplevelse af noget gensidigt. Det er en oplevelse af, at “to plus to giver fem,” siger Christian Ørsted og tilføjer:
“Og at man kan mere, end man selv har kunnet andre steder på grund af samarbejdet med hinanden.”
Det kan faktisk være en ulempe at være meget faglig dygtig
Christian Ørsted mener ikke nødvendigvis, at det er tilstrækkeligt at være faglig dygtig. Mellemmenneskelig forståelse, intuition, nysgerrighed og stor rummelighed er afgørende for, at andre får gavn af vores kompetencer.
“Det kan faktisk være en ulempe at være meget faglig dygtig - og hvis man ofte tror, at man har ret, når man i virkeligheden har brug for at høre andres synspunkter eller løsninger,” mener Christian Ørsted.
Og det er vigtigt. For hvis ikke den psykologiske tryghed er til stede, kan det ikke alene - i sin yderste konsekvens - føre til skandalesager, fordi ingen i tide har turdet sige fra. Det kan også betyde stor gennemstrømning af medarbejdere på arbejdspladser, hvilket i sidste ende kan gå ud over både kontinuitet og mulighed for at rekruttere.
Så der er mange gode grunde til at passe på vores allervigtigste ressource: Hinanden.
“Pointen er, at de bedste arbejdspladser er kendetegnet ved, at vi kan mere, fordi vi arbejder sammen med dygtige og samvittighedsfulde folk, der har vores ryg, når vi står over for vigtige og vanskelige opgaver,” siger Christian Ørsted.
