Morten vil give sine medarbejdere et større sikkerhedsnet – sådan gør han

Ved årsskiftet er der sket en større organisationsændring i Hustømrerne, som er et af Danmarks største tømrerfirmaer.

Den administrerende direktør har blandt andet udpeget to af sine afdelingschefer til at være regionschefer som et led i at strømline arbejdsgangene i virksomheden.

Vigeur har talt med Morten Sort Mouritsen, administrerende direktør, om, hvorfor organisationsændringen er nødvendig – og hvordan man fastholder medarbejdere i en over 100 år gammel virksomhed.

Hvad er begrundelsen for organisationsændringen?

”Vi har igennem en årrække oplevet stor turbulens med blandt andet stigende priser og stor uforudsigelighed i branchen.

Derfor har vi her ved årsskifte udpeget to nye regionschefer, som skal være med til at styrke ledelsen.

Vi har en ambition om at øge indtjeningen, og det sker blandt andet ved at få skabt en ensartet forståelsesramme, så vi minimerer fejl. I vores branche er selv de små marginaler forbundet med store risici.

Derfor syntes jeg, at vi var et sted, hvor vi skulle blive bedre til at vidensdele på tværs og skabe en ensartet forståelsesramme, som kan være med til at skabe mere stabilitet i virksomheden."

"Jeg kommer selv oprindeligt fra produktionen, så omstruktureringen betyder ikke, at jeg ikke stadig skal være en del af den, men det giver mig mere tid til at holde det overordnede overblik i stedet for, at jeg bliver flyttet for langt ind i de enkelte driftsopgaver.

Strømliningen indebærer blandt andet at skabe en ens forståelse for, hvad der sker i de enkelte faser, hvordan vi håndterer dem og hvem der har hvilket ansvar.

På den måde kan vi blive skarpere på, at vi løser de rigtige opgaver på de rigtige tidspunkter. Det bliver dermed også et slags sikkerhedsnet for, at vi følger de krav, der er til for eksempel bæredygtighed og afrapportering.”

Hvordan igangsætter I den proces?

”Vi har virksomhed i både Aalborg, Aarhus, Aabenraa, Kolding og Odense, hvor der arbejder forskellige mennesker, som gør tingene på lidt forskellige måder.

Så vi identificerer de arbejdsgange, der skal være ensartet rammer og retningslinjer – det er særlig de, som man kan kalde de farlige arbejdsgange. Der hvor der skal være styr på processerne, så vi overholder alle de regler, der er."

"Det betyder dog ikke, at vi gør op med den handlefrihed, som medarbejderne altid har haft her. Der er stadig handlefrihed til at nuancere inden for de processer, vi kortlægger.

Vores medarbejdere skal blive ved med at have lyst til at være her. Det er mennesker, virksomheden lever af, og vi står med en fremtid, hvor der er mangel på kvalificeret arbejdskraft.”

Hvordan forsøger I at løse den udfordring?

”I min tid i virksomheden har vi altid haft mange lærlinge, og så har vi samarbejde med skolerne og universiteterne, så vi får praktikanter i virksomheden, der giver os muligheden for at rekruttere den nyeste viden ind i virksomheden.

Vi går også meget op i social bæredygtighed. Det betyder, at vi også rekrutterer dem, der befinder sig på kanten af arbejdsmarkedet – det kan være tidligere kriminelle eller flygtninge.

Jeg oplever, at det er noget, som giver mine kollegaer en følelse af stolthed over, at vi faktisk hjælper nogen, fordi vi på den måde kan være med til at gøre en forskel."

"Derudover går vi meget op i kompetenceudvikling til vores medarbejdere, og at de har et sikkerhedsnet.

 Man kan umuligt være 100-metermester til alle de facetter, der er i jobbet, så det er vigtigt, at vi har et apparat, der kan støtte op om de opgaver, medarbejderne sidder med. 

Og det sker blandt andet ved at skabe en ensartet forståelsesramme for vores processer.”