I Region Nordjylland har man en anderledes tilgang til sygefravær - og det virker
Arbejdsmiljøkonsulenterne Inge Bolet og Bo Larsen arbejder med sygefravær i Region Nordjylland. Foto: Claus Søndberg.

Hvordan vil du have det med, at din leder insisterer på at snakke om dit sygefravær?

På mange arbejdspladser er det ikke legitimt at tale om sygefravær. Men det er det i Region Nordjylland. Siden 2013 har man ved hjælp af en sygefraværspolitik arbejdet målrettet med at sænke sygefraværet på én af Nordjyllands største arbejdspladser. Herunder hospitalerne, Psykiatrien og Specialsektoren.

Og det virker. Den nyeste sygefraværsrapport fra landets regioner viser, at Region Nordjylland er den eneste region, der samlet set har oplevet et fald i sygefraværet fra 2012-2020. Ifølge Region Nordjylland selv handler det om, at man siden 2013 har udviklet en sygefraværspolitik. En konkret og meget forpligtende politik.

Inden for omsorgssektoren er der generelt et højt sygefravær. Men i Nordjylland er man altså lykkedes med at sænke det med 0,7 procent.

Hovedbudskabet i sygefraværspolitikken er, at der skal være løbende dialog mellem leder og medarbejder under sygdom. Lederen bliver adviseret via mail på dag 1, 7, 14 og 21, så han eller hun husker at tage kontakt til den syge medarbejder. I mailen er der også forslag til samtaleemner. Alligevel erfarede man, at det ikke altid blev overholdt i praksis. Derfor har man nu indført yderligere tiltag.

- Enten var det fordi, der ikke var konsekvenser ved ikke at følge politikken. Eller også var der andre barrierer, der gjorde, at man ikke fik det gjort. Jeg tror egentlig, at de fleste gerne ville, eller måske troede, at de fik det gjort. Men når man så ridsede i det, blev det ikke gennemført konsekvent. Og det var vi nødt til at arbejde på. For det var ikke godt nok, siger arbejdsmiljøkonsulent Inge Bolet.

Hun havde en idé om, at det handlede om adfærdsændring. I 2019 kontaktede hun derfor Bo Larsen, der på det tidspunkt var selvstændig og arbejdede med konflikthåndtering. 

Sammen udarbejdede de Task Force Nærvær. En helt ny måde at implementere sygefraværspolitikken på arbejdspladserne i Region Nordjylland. I stedet for at have fokus på den syge medarbejder, har de fokus på arbejdsopgaverne, der ikke kan løses ordentligt, når der hele tiden er et højt fravær. For selvom en enkelt sygedag her og der ikke lyder af meget, så har Region Nordjylland altså dagligt godt 500 sygemeldinger. Og det har konsekvenser for antallet af opgaver, der skal løses.

I Region Nordjylland er der i alt cirka 13.600 ansatte. 

De startede med et pilotprojekt på fem arbejdspladser med i alt 250 ansatte. I løbet af fire måneder blev sygefraværet nedbragt med næsten syv dage i gennemsnit per medarbejder. Omregnet svarer det til 1700 arbejdsdage, og det kunne mærkes. Både på økonomien, trivslen og kvaliteten.

- Normalt siger man, at hvis man skaber trivsel og arbejdsglæde, så kommer medarbejderne på arbejde. Vi vender kausalforholdet om. hvis man kommer på arbejde og bliver tydelig på, hvorfor man går på arbejde, så opstår der arbejdsglæde. Det har vi bevist, siger Bo Larsen.

Nogen vil måske mene, at regionens metoder er en smule kontroversielle. Selv siger Inge Bolet og Bo Larsen, at det bygger på velkendt viden om adfærdsændring og kan inddeles i seks trin. De kalder metoden for Seks trin til nærvær.

- Når vi holder foredrag, er arbejdsmiljøprofessionelle mest interesseret i de første fire faser, for det er her vi skiller os ud. De fleste kan analysere data og designe en handleplan, men vi har fundet ud af, at der er nogle trin, der går forud for, at man kan lave en sygefraværspolitik, som kan implementeres på en arbejdsplads.

Foto: Claus Søndberg.
Foto: Claus Søndberg.

Trin 1: Afklar vilje og evne

Det første trin handler om ledelsen. Ifølge Inge Bolet og Bo Larsen er det vigtigt, at ledelsen har viljen, modet og evnen til at ændre en sygefraværskultur. For det kræver først og fremmest en indsats hos ledelsen. De skal forstå, at sygefraværssamtaler ikke bare handler om omsorg for den syge, men omsorg de kolleger, der skal arbejde hårdere for, at arbejdsopgaverne bliver løst.

- Vi kan ikke bare regne med, at folk er født med kompetencer til at indgå i en ubehagelig sygefraværssamtale, hvor man skal konfrontere sine medarbejdere med noget personligt. Det er hårdt at se sine medarbejdere blive sure og kede af det. Derfor snakker vi med dem om deres ressourcer og forpligtelser. Deres forpligtelse er at sikre, at der er de rigtige ressourcer til stede på arbejdet. Vi skal være sikre os, at de kan det her, de vil det her og de forpligter sig. Og det er svære, end vi havde regnet med, siger Bo Larsen.

Man kan eksempelvis øve den sværere samtale ved at spille roller.

Trin 2: Fastlæg målet

Det andet trin er forholdsvis enkelt og ligger stadigvæk hos ledelsen. Hvad er det egentlig, man vil? Her skal man have ledelsen til at forstå, at målet primært handler om at implementere sygefraværspolitikken for at løse arbejdsopgaverne. Det handler ikke om trivsel og arbejdsmiljø.

- Men medarbejderne oplever ofte bedre trivsel, når sygefraværet falder. Men det er bare en bonus, siger Inge Bolet og fortsætter:

- Vi skal vende den om. I stedet for at tale om sygdom og fravær, skal vi tale om, hvad vi kan vinde ved at få flere medarbejdere på arbejde hver dag. Det kan være svært at forestille sig i starten, men når der kommer flere på arbejde, bliver der flere ressourcer til at arbejde med andet end kerneopgaven. Eksempelvis trivsel og arbejdsmiljø.

Trin 3: Afstem forventninger og aktivér TRIO-samarbejdet

På det tredje trin skal medarbejdergruppen inddrages. Det er væsentligt at få medarbejderne til at forstå, hvorfor tilstedeværelse, eller nærvær, er en god ting. Mange af de medarbejdere, der har et stort sygefravær, vil føle sig ramt og udstillet. De vil føle, at deres leder ikke stoler på det, de siger. Men sådan er det ikke, siger Inge Bolet:

- Vi tager hensyn til de langtidsfriske. Dem, der møder op hver dag. De bliver presset, når der er et højt sygefravær. Det er vigtigt at fortælle, at vi ikke gør det mod nogen, vi gør det for nogen. Vi fortæller medarbejderne, at de er vigtige på arbejdspladsen, og der er brug for dem.

Inge Bolet og Bo Larsen opfordrer til, at man tør tale om sygefravær på arbejdspladsen.

- Det handler ikke om mistillid, og vi tror ikke, at nogen pjækker. Men vi tror, at der er forskellige opfattelser af, hvornår man er syg. Er man syg, hvis man har ondt i en finger? Hvad med ondt i maven? Skal man tage en før-sygedag for at være sikker på, at man ikke bliver syg? Siger Bo Larsen.

På dette trin skal tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter også inddrages.  

- De har været et overraskende stort aktiv i den her proces. De skal mindes om, at de også er tillidsvalgte for de langtidsfriske, ikke bare de langtidssygemeldte. Når vi har aktiveret dem, har de været en enorm gevinst for at fastholde medarbejderne på længere sigt, fortsætter Inge Bolet.

Trin 4: kortlæg og håndtér barrierer

Inge Bolet og Bo Larsen er enige om, hvad der er vigtigst, når der skal laves en adfærdsændring. Barriererne/ forhindringerne.

- Det er afgørende, at vi får kortlagt, hvorfor der er modstand. Vi kan jo se, at selvom sygefraværspolitikken er der, og man bliver mindet om at tage kontakt til medarbejderne, så bliver det ikke gjort. Derfor spørger vi lederne, medarbejderne og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne om, hvad der tricker dem, siger Bo Larsen og fortsætter.

- En lederbarriere vil ofte være samtalerne med medarbejderne. En medarbejderbarriere vil typisk være; I har mistillid til os, I tror vi pjækker eller nu må vi ikke være syge længere. Ved at snakke om modstanden, kan vi afklare, om de er sande eller falske. Vores erfaring er, at det hjælper at sige højt og snakke om det. Det er meget nemmere at aktivere ledere og medarbejdere, når de selv bliver en aktiv i forandringerne.  

Der kan være behov for at gå frem og tilbage mellem de fire første trin, fordi man i løbet af processen bliver bevidst om adfærdsmønstre og barriere.

Trine 5: Analysér data, ledelse, kultur, arbejdsmiljø og organisatorisk følgeskab

Her skal lederne lave en elevatortale om, hvorfor virksomheden laver en fraværspolitik, og hvorfor den skal overholdes.

- Her fanger vi mange, der har svært ved at formulere, hvorfor det er vigtigt at arbejde med sygefravær. De ved stadigvæk ikke, hvorfor de gør det. Det skal vi hjælpe dem med at finde ud af. Vi ved godt, at de har mange andre ting at tænke på end lige sygefravær – derfor er det vigtigt, at vi fastholder dem på målet og gevinsten ved at få flere medarbejdere på arbejde, siger Inge Bolet.

Trin 6: Design en konkret og operationel handleplan

Det sidste trin giver måske sig selv. Her skal der laves en konkret handleplan, og så har virksomheden fire måneder til at implementere sygefraværspolitikken fra ende til anden.

- Vi screener før og efter for at være sikre på, at de har styr på det. Det er vigtigt, at alle får en rolle og tager et ansvar. Den enkelte skal engageres og føle medansvar for arbejdspladsen, siger Inge Bolet og fortsætter:

- Ved at opleve, at kerneopgaven bliver nemmere, fordi sygefraværet falder, øger det sandsynligheden for trivsel på arbejdspladsen. I en individualitetskultur kan det virke lidt kontroversielt at sætte fokus på organisationen før individet, men på den måde fortæller vi, at medarbejdernes arbejde har en værdi for arbejdspladsen. De kan ikke undværes.

Selvom seks trin lyder overskuelig og nemt, så har det været mere komplekst end forventet. Inge Bolet og Bo Larsen havde i første omgang regnet med, at hvis bare de stillede nogle redskaber til rådighed, så ville folk benytte sig af dem. Men sådan var det ikke.

- Det er en udbredt misforståelse, at systemer automatisk kommer til at virke, bare fordi man stiller dem til rådighed. Ikke bare i det her tilfælde, men systemer generelt. Eksempelvis et nyt it-system. Ledere og medarbejdere har fokus på alt muligt andet, og derfor er der en masse barrierer, der skal undersøges først. Det kan være, at der ikke er tid, at de mangler kompetencer eller ikke kan se meningen med et nyt system. Det skal vi som arbejdsplads være meget bedre til at hjælpe med, siger Bo Larsen.