Et medfødt instinkt driver ansatte til at mobbe, overdrive og sove for lidt. Det kan lederen ændre med ét simpelt greb
I det moderne arbejdsliv står vores urinstinkter i vejen for hensigtsmæssig adfærd. Det kan vi ikke ændre – men vi kan lære at navigere i det, mener adfærdsekspert.
Én af præmisserne ved at være menneske er, at du handler ud fra din flokmentalitet. Fuldstændig på samme måde, som du føler behov for at blinke, spise og skabe familie.
Du er kodet til at værne om din flok, hvis du vil overleve.
Derfor søger du også råd fra din flok, når du møder udfordringer og problemer – og du gør, hvad du kan for at passe ind. Det er også din flokmentalitet, som har kodet dig til at prioritere flokken højt – hvad end det er din familie, kollegaer eller andre fællesskaber, du er en del af.
Flokmentaliteten kommer dog også med en pris, mener adfærdspsykolog Henrik Tingleff.
For som flokdyr er vi primitivt forprogrammeret til faste tanke- og handlemønstre, som skal sikre, at flokken opretholdes, og at vi indordner os i og under den.
Hvilket i et moderne arbejdsliv kan give uhensigtsmæssige følger. For den primitive adfærd har ikke ændret sig i takt med hverken samfundets eller arbejdslivets udvikling.
Ifølge Henrik Tingleff er det særlig på fem parametre, at vores primitive instinkter står i vejen for arbejdspladsens bedste.
Vi er tilhørshungrende
For det første er menneskers tilhørshungrende. Det betyder, at vi grundet vores afhængighed af flokken er villige til at gå rigtig langt for at høre til i flokken, fortæller Henrik Tingleff.
”Vi er villige til at gå på kompromis med objektive sandheder, etik og moral. Simpelthen bare for at forblive en del af flokken,” siger han.
Det er blandt andet dét, der sker, når vi sidder på et møde i organisationen: De første tre udtrykker samme holdning. Derefter tilpasser de resterende til mødet deres holdninger og meninger, så der matcher det, som de første udtrykte.
Også selvom de inderst inde mener noget andet.
Vi er villige til at gå på kompromis med objektive sandheder, etik og moral. Simpelthen bare for at forblive en del af flokken
”Det sker også med vores påklædning. Måske man startede i T-shirt, men nu pludselig går i hvid skjorte – netop fordi de andre på arbejdet gør det,” nævner Henrik Tingleff som et andet eksempel.
”Vi kommer hurtig til at ligne hinanden rigtig meget i både meninger og udseende – og det kan selvfølgelig give benspænd på innovationsgraden,” siger Henrik Tingleff.
Os mod dem
Det andet parameter, Henrik Tingleff peger på, er dem-os-dynamikken. Det er den ældste overlevelsesmekanisme, mennesket har.
Når vores forfædre stod på den østafrikanske savanne og så lignende væsner komme gående imod dem, var det første, de skulle vurdere, om de skulle være en del af flokken – eller om de skulle slås ihjel, forklarer Henrik Tingleff.
”Det ligger helt implicit i os, at vi hurtigt kategoriserer, om andre er en del af ’os’ eller ’de andre’”, siger Henrik Tingleff.
Det kan være selv den mindste forskel, som kan skabe dem-os-kategorier.
Dem på første mod os på tredje. Dem med havudsigt mod os mod gårdsiden. Dem i civiltøj mod os i uniform. Dem med den nye kaffemaskine mod os med den gamle.
Vi rager mest muligt til os selv og giver mindst muligt til de andre. Og hvis jeg kan se, at den anden ’flok’ er presset, er min første tanke, at de må være deres egen skyld. Derfor gider vi heller ikke hjælpe dem
Når vi har dannet de-os-forestillingerne, medfører det, at vi ser mere kritisk, unuancerede og mere ensartet på de andre, siger Henrik Tingleff:
”Vi kan godt se, hvordan Carina fra min flok er god til én ting, mens Johnny fra mit hold er god til noget andet. Og sammen er vi stærkest. Men dem oppe på tredje sal? De er alle sammen fuldstændig ens - og så er de i øvrigt selvoptagede, småsnobbede og vil ikke fællesskabet det bedste,” eksemplificerer Henrik Tingleff.
Dén forestilling resulterer også i, at vi lader vores primitive flokmentalitet tage over, når vi skal fordele ressourcer og goder.
”Vi rager mest muligt til os selv og giver mindst muligt til de andre. Og hvis jeg kan se, at den anden ’flok’ er presset, er min første tanke, at de må være deres egen skyld. Derfor gider vi heller ikke hjælpe dem,” forklarer Henrik Tingleff om konsekvensen.
Autoritetstro
Selvom vi i dag er meget individfokuseret, er vi grundet vores flokmentalitet stadig programmeret til at underkaste os flokkens leder.
Derfor er vi ubevidst fokuserede på, hvem der er størst, stærkest og mest magtfuld.
Det får blandt andet den indflydelse, at vi faktisk underkaster os lederen i sådan en grad, at vi også lader os påvirke i en negativ retning, fortæller Henrik Tingleff.
Henrik Tingleff er adfærdspsykolog og efterspurgt foredragsholder, underviser og rådgiver inden for alt der handler om at forstå og påvirke menneskers adfærd på et videnskabeligt grundlag.
Henrik er derudover forfatter til en af det sidste års mest solgte fagbøger “Når Flokdyret Fejler”.
Han refererer blandt andet til et nyere studie, der viser, at hvis en leder i en 3-ugers-periode eksempelvis taler nedgørende om søvn, begynder medarbejderne også at sove mindre. Netop for at opnå mere anerkendelse fra lederen.
Og hvis en leder giver udtryk for det modsatte af, hvad procedurer foreskriver, vil medarbejderne også følge lederne. Netop fordi vores flokmentalitet får os til at prioritere at leve op til lederens forventninger højere end at leve op til regler, manualer og forskrifter.
Selvforherligende
En del af vores flokmentalitet påvirker også vores gejst for at opnå status i flokken.
”Vi vil ikke bare være det anonyme får, ligesom alle de andre, og derfor bruger vi faktisk en del energi på at fremstille os selv en del bedre, end vi rent faktisk er,” forklarer Henrik Tingleff.
På arbejdspladsen betyder det blandt andet, at vi forklarer vores egen negative adfærd til at være forårsaget af omstændighederne.
”Vi skyder skylden på, at vi har prioriteret andre opgaver, haft syge børn eller haft alt for travlt,” siger Henrik Tingleff.
Men ser vi derimod, at vores kollega Karsten ikke har nået sine opgaver, tilskriver vi det hans personlighed: Han er simpelthen bare for doven. Har Karsten opnået succes, har han modsat bare været heldig eller haft med en nem opgave at gøre.
”Men vores egen positive adfærd forklarer vi med kvaliteter og karakteristika. Vi går altså hele tiden og gendigter virkelighedens verden på en sådan måde, at vi og vores egne fremstår bedst muligt, og den anden eller deres team fremstår dårligst muligt,” siger Henrik Tingleff.
Menneskets passivitet
Det, vi frygter mest, er, at vi bliver udstødt fra den flok, vi er en del af. I et moderne perspektiv kan det oversættes til frygten for at blive latterliggjort, blive grinet af, skældt ud eller irettesat, siger Henrik Tingleff.
Derfor bruger vi også en del energi på at gemme os lidt væk i flokken, så vi ikke risikerer at vise vores fejl – noget man i et socialpsykologisk perspektiv kalder ”tilskuereffekten”.
Vi har en tendens til at se rundt på de andre og se, hvad de gør. Og hvis de så ikke gør noget, gør vi heller ikke noget – for vi vil ikke fejle og derefter blive udstødt
”Tag bare alle skandalerne over de seneste år. Mange har i årrække vidst, at der har været problemer, men ikke greb ind. Det skyldes, at man rent primitivt hellere vil være tilskuer end aktør,” forklarer Henrik Tingleff.
”Vi har en tendens til at se rundt på de andre og se, hvad de gør. Og hvis de så ikke gør noget, gør vi heller ikke noget – for vi vil ikke fejle og derefter blive udstødt.”
“På den måde holder vi alle hinanden i skak. Alle venter på alle andre. Og intet sker,” siger Henrik Tingleff.
Hvordan lederen undgår den uhensigtsmæssige adfærd
”Jeg synes, vi i en årrække har tilskrevet mennesket lidt for meget rationalitet og intellekt, og vi har også i nogle sammenhæng tilskrevet fællesskabet lidt for stor styrke,” siger Henrik Tingleff.
Derfor mener Henrik Tingleff, at det er vigtigt, at lederne har kendskab til de fem parametre. Netop så lederne kan skabe rammer, hvor medarbejderne i mindre grad har mulighed for at udføre den uhensigtsmæssige adfærd.
Her nævner han en række eksempler – men siger i samme åndedrag, at der ikke findes én universel regel.
”Der findes ingen almengyldig råd eller løsning, men med viden om parametrene kan man så se på sin virksomhed og stille sig spørgsmålet ”hvor er det, vi særligt har problemer?” siger Henrik Tingleff.
Opdager en leder for eksempel, at medarbejderne har stor tendens til at have de samme meninger, kan lederen med fordel genbesøge den måde, man idegenererer og brainstormer på møder. Er man vant til at tage en runde om bordet, kan det være, man skal gøre op med det – og måske lade andre starte med at tage ordet.
Er der blevet skabt en dem-os-mentalitet, kan lederen forsøge at bryde forestillingerne ned ved at lade de forskellige afdelinger sidde mere sammen. Man kan også lave bordplan til julefrokosten eller altid sætte navne på personer, man taler om, i stedet for at sige ”ham fra IT” eller ”hende fra salg”.
Er der blevet skabt en selvforherligende kultur, er det med stor sandsynlighed jeres evalueringsmetode, I skal se på. Kan I gøre mere for også at få fejlene med? Og hvad skyldes de, hvis det ikke bare er personlighed?
”Vi kan ikke undgå flokmentaliteten. Men vi kan finde ud af, hvordan vi bedst navigerer i den i hver vores flok,” siger Henrik Tingleff.
