Hun fik 25 ledere til at indrømme racisme, dovenskab og forfordeling – og fandt én lighed i deres fortællinger

I mange år gik Elsebeth Hauge rundt med en følelse i relation til den måde, hun bedriver ledelse på. En følelse, som nagede hende.

Hun bemærkede, at hun nogle gange handlede på helt bestemte måder i bestemte situationer. Og hun havde en følelse af, at det ikke altid var hensigtsmæssigt – hverken for hendes medarbejdere eller for virksomheden.

Alligevel tog hun sig selv i at gentage samme mønster gang på gang.

Hun besluttede sig derfor for at undersøge, hvor skoen egentlig trykkede. Blandt andet i ledelseslitteratur og -forskning.

Her identificerede Elsebeth Hauge, at det var lederskammen, der lagde sig som en tung dyne over hendes samvittighed.

En følelse, hun senere opdagede, at hun langt fra var alene om.

For få år siden sad Elsebeth Hauge i en samtale med en leder, hun ikke kendte i forvejen.

Lederen havde indvilliget i at fortælle hende alt det, lederen gemte væk og håbede, andre ikke fik øje på.
Elsebeth Hauge havde på forhånd besluttet, at de skulle sidde med ryggen til hinanden.

For selvom hun ikke på forhånd kendte ledernes ufortalte historier, ville hun ikke risikere, at hun undervejs tabte kæden over deres fortællinger, og lederen derfor mistede modet til at sige mere.

Samme runde gentog hun med 24 andre danske ledere – og i samtalerne så hun et klart mønster.

”En leder fortalte, hvordan hun havde opdaget, at hun og andre ledere altid fandt en undskyldning for ikke at ansætte kvinder med tørklæder – så de faktisk var racistiske i deres ansættelsesprocesser,” fortæller Elsebeth Hauge.

”En anden fortalte, at han havde medarbejdere, han bedre kunne lide end andre, hvorfor der også var forskel på, hvilke opgaver de fik. For det ville jo ikke gøre noget, hvis de mindre populære medarbejdere blev trætte af deres arbejde og fandt et nyt.”

I fortællingerne var der også eksempler på ledere, der ikke turde gå ind i konflikter med deres medarbejdere, hvorfor de ikke fik sagt fra overfor uacceptabel adfærd – og ledere, der af ren dovenskab lænede sig tilbage og håbede, at problemer løste sig selv.

Selvom eksemplerne var forskellige blandt de 25 ledere, fandt Elsebeth Hauge alligevel et mønster, som ikke nødvendigvis var rodfæstet i, at de var fortalt af dårlige ledere.

Ingen var stolte af de handlinger, de beskrev. I stedet gik en anden følelse igen – skammen, som Elsebeth Hauge også selv havde følt på egen krop.

En følelse, hun i dag hjælper ledere i hele landet med at håndtere.

”Alle ledere skammer sig – og det er okay. For vi skal ikke leve uden skam, men vi skal have et øje på den, så den ikke skader os eller virksomheden,” siger Elsebeth Hauge.

Hun forklarer, at det især er ledere, der bakser med skammen. For jo højere oppe i hierarkiet, man er, desto større frygt er der for at sige noget højt, man skammer sig over.

"Netop fordi mange ledere føler, de skal tage et skjold på, når de møder ind,” forklarer hun og tilføjer:

”Ledere vil også gerne være en del af en gruppe og føle en samhørighed med nogen, og vi er bange for, at vi netop falder uden for det fællesskab, hvis vi indrømmer det, vi skammer os over – for det giver os følelsen af, at måske vi bare ikke er gode nok til vores job.”

Hun fortæller, at hvis man ikke selv kan identificere skammen, føler man den sikkert alligevel.

”Hvis man siger, man ikke skammer sig, er det højest sandsynligt, fordi man er kommet i kløerne på en forsvarsmekanisme, som er vores kognitive immunforsvar, der hjælper os til ikke at føle svære følelser som for eksempel sorg, skyld, frygt og skam.”

Med forsvarsmekanismerne opbygger man altså en immunitet overfor det, der er skamfuldt.

Det kan være, man ubevidst vælger at overhøre det, hver gang en bestemt medarbejder taler grimt til en anden, fordi man er konfliktsky – eller at man vælger at overse et problem, fordi man ikke selv føler, man har kompetencerne til at løse det.

Og vælger man ikke at se sin skam i øjnene, kan det i sidste ende gå ud over bundlinjen, siger Elsebeth Hauge.

Hun fortæller, at de dygtigste medarbejdere i dag søger derhen, hvor der er plads til at være sit autentiske selv og få en masse læring.

”Men hvis vi ikke taler åbent om vores fejl og indrømmer dem, så lærer vi jo heller ikke noget i organisationen. Derudover stråler en leder, der lægger låg på sine skyggesider altså heller ikke lige frem af autenticitet – og de får derfor ikke det store følgeskab af sine medarbejdere,” siger hun.

Derudover erfarer Elsebeth Hauge i sit arbejde, at mange ledere ikke tør indrømme usikkerheden om, hvorvidt de har kompetencerne til at lede mangfoldige teams – hvorfor det nedprioriteres eller simpelthen bare aldrig lykkes.

Men hvordan undgår man så, at skammen resulterer i netop dét?

Ifølge Elsebeth Hauge starter forandringen ikke kun hos den skamfulde leder – den kan også begynde hos virksomheden, lederen sidder placeret i.

Mange af landets virksomheder har væggene prydet med ord som ”ordentlighed”, ”respekt” og ”ansvarlighed”.

Ord, som skal afspejles i alle de handlinger, medarbejderne foretager i virksomhederne.

”Men det er netop de ord, der er med til at skabe skam – for de kan være svære at leve op til. Og hvordan skal man så indrømme, at man ikke lever op til virksomhedens største værdier, som alle væggene er fyldte med?” spørger Elsebeth Hauge.

Når hun besøger virksomheder, kan det derfor være i virksomhedernes værdisæt, Elsebeth Hauge starter.

”Ordentlighed kan være svært at definere i praksis, så jeg spørger, hvordan man sørger for at leve op til dem – og hvad man gør, hvis man pludselig kommer i konflikt med en af værdierne: hvem siger man det højt til? Hvordan håndteres det? På den måde får man øje på virksomhedens blinde pletter,” fortæller hun.

Når det er ledere selv, der kontakter Elsebeth Hauge, er strategien en anden.

Her peger hun netop på de fællesskaber, som mange ledere er en del af – og gerne vil lykkes i.

”Ledergrupper har det meget med at dele succeserne med hinanden og henkastet fortælle hinanden, at man jo bare giver et kald, hvis noget driller. Man ringer bare aldrig til hinanden, fordi man frygter at lyde inkompetent,” siger Elsebeth Hauge.

Derfor advokerer hun for, at ledergrupper skal gå væk fra at fokusere så meget på succeserne til at sætte større fokus på udvikling og læring.

”I ledergrupper skal man udvikle hinanden – og det sker ikke kun ved at dele succeserne. Man bør også tale om alt det, der er svært, og stille de større eksistentielle spørgsmål til hinanden,” siger hun.

”Vi skal i ledergrupper skabe plads til, at vi kan være det hele menneske – som både drømmer stort og laver fejl,” siger hun.