Forsker: I risikerer at skabe en dumhedsfabrik, hvis I opdrager medarbejderne på denne måde

I H. C. Andersen-eventyret Kejserens Nye Klæder er der i den tid, det tager at sy en usynlig kjole, ingen af kejserens medarbejdere, der tør stille sig kritiske over for, hvorfor det egentlig er så svært at se Kejserens nysyede klæder.

Det er altså, indtil en ung dreng møder synet af en nøgen kejser og påpegende råber, at kejseren ikke har noget tøj på.

Ifølge ledelsesforskerne André Spicer og Mats Alvesson er det et tegn på, at kejserens embede er ramt af, hvad de kalder organisatorisk dumhed (red: organizationel stupidity).

I deres bog ”The Stupidity Paradox” beskriver de, hvordan mange virksomheder er ramt af et dumhedens paradoks.

”Organisationerne er omhyggelige med at ansætte de bedste og mest kompetente medarbejdere, som ikke desto mindre ender med at gøre dumme ting hver dag, når de går på arbejde.”

”Det sker, fordi det bedst kan betale sig for såvel medarbejderen som organisationen på kort sigt, men på bare lidt længere sigt kan det resultere i negative og nogle gange helt katastrofale konsekvenser,” fortalte Mats Alvesson tidligere til Djøfbladet.

Også herhjemme er mange virksomheder ramt af paradokset.

Det fortæller Mogens Sparre, der er aktionsforsker på Aalborg Universitet og partner i WiseMind.

”I moderne organisationer i dag er man ofte mere fokuseret på at få folk til at adlyde og høre efter end at være kritiske: Det fornemmeste bliver at svare javel chef og det skal jeg nok, chef. Man bliver ikke belønnet, når man forholder sig kritisk. På den måde skaber man en organisatorisk dumhed, fordi medarbejderne dermed stopper med at stille spørgsmål.

Derfor mener jeg også, at virksomheder ikke ansætter idioter, men at de selv udvikler dem,” siger Mogens Sparre.

Ifølge Mogens Sparre er den organisatoriske dumhed et produkt af dårlig ledelse.

Den opstår nemlig, når lederne lader de kritiske medarbejdere løbe panden mod væggen gang på gang.

”Jeg plejer at sige, at alle organisationer har en væg af dumhed – the wall of stupidity – som medarbejdere kan løbe ind i: Hver gang en medarbejder kommer til ledelsen med kritiske spørgsmål og bare bliver fejet af vejen, kan man sige, at medarbejderen løber panden mod væggen. Når medarbejderen har gjort det tilpas mange gange, begynder de at stoppe en meter før væggen – altså de stopper med at stille sig kritiske og de tør ikke engang gå i nærheden af væggen,” siger aktionsforskeren og uddyber:

”Hvis man hele tiden bliver straffet for at brokke sig og begå fejl, så bliver medarbejderne på den forkerte side af væggen, og hvis det viser sig, at man forfremmer dem, der holder kæft og adlyder, og man marginaliserer dem, der tillader sig at stille sig tvivlende.”

Et praktisk eksempel på det er det, der sker i netop Kejserens Nye Klæder, mener Mogens Sparre:

”Det er lidt lige som i H. C. Andersens eventyr Kejserens Nye klæder: Der er ingen, der tør at stille sig op at sige jamen du har jo ingen tøj på. Det er jo bare et praktisk eksempel på det.”

”Virksomheder får skabt en kontekst, hvor en mindre heldig leder kan tage livet af en virksomhed, fordi ingen tør brokke sig. Det er jo en målbar kendsgerning, at antallet af psykopater er markant større ved ledere, end den er ved 3F.”

Der er særligt to instrumenter, som kan være symptomer på, at en virksomhed har en organisatorisk dumhed, mener Mogens Sparre.

Whistleblower-ordninger og fastholdelseskultur.

”Hvis lederne tør lade deres medarbejdere naturligt stille sig kritiske, var det jo ikke nødvendigt at have whistleblower-ordninger. Det er jo sat i verden i frustration over, at der ikke bliver lyttet til medarbejderne,” siger han og fortsætter:

”Det er også interessant, at et tema blandt ledere i dag er fastholdelse. Hvorfor er det blevet et problem, at vi skal fastholde medarbejdere? Hvis de dygtige forlader den organisation, har du så ikke et problem? Skal du koncentrere dig om fastholdelse, eller skal du koncentrere dig om at gøre det til et dejligt sted at være?”

”Hvis virksomheden beskæftiger sig med whistleblower-ordning, og man har fokus på fastholdelse, så er det tegn på, at der er organisatorisk dumhed på spil, som gør, at folk ikke har lyst til at være der.”

Derudover er det Mogens Sparres erfaring, at en organisatorisk dumhed leder til quiet quitting og opsigelser hos de dygtigste medarbejdere.

”Det er også min erfaring, at de dygtige ikke vil finde sig i det, så de forlader skuden. Det tydelige eksempel på det er, når talenterne forlader virksomheden. Og så vil man ofte høre ledere sige, at de ikke kunne konkurrere, fordi han er blevet tilbudt en større løn et andet sted. Det er undskyldningen.”

I den gamle ledelsesontologi er ledere nogen, der skaber følgere.

Sådan skal det dog ikke være i dag, hvis man vil undgå den organisatoriske dumhed.

Aktionsforskeren refererer til Ole Fogh Kirkebys ledelsesteori og filosofi om den frie organisation som et bud på løsningen.

”Modgiften er ledere, der tør at løsne op. De gode ledere i dag evner at tage følgeskab. Det vil sige, at de evner at stille sig bag medarbejderen og tage ægte følgeskab og sige: det her ved du mere om end mig. Det bestemmer du,” siger Mogens Sparre.

Derudover mener Ole Fogh Kirkeby, at hvis medarbejderne ikke føler sig frie, så kan de heller ikke agere til værdi for virksomheden.

”Det kan jo også være, at medarbejderen ikke har ret i sin kritik. Det kunne jo være, at det, medarbejderen troede, var galt, gav mening, når han eller hun fik den fulde forklaring. Her får medarbejderen så ny indsigt og større forståelse. Det er jo ikke alt, han ikke forstår, der er noget vrøvl eller problematisk.

Men hvis man ikke tør italesætte det, man tror, der er galt, så er vi jo der igen, hvor vi får skabt den her dumhed.”

”Man må også acceptere, når man er ansat i en organisation, at man jo ikke skal vide alt, fordi man er jo en del af en kæde eller et tandhjul. Men derfra og til at man ikke tør at stille meningsskabende spørgsmål. Hvis organisationen kommer dertil, så bliver det problematisk.”