”Engang vidste medarbejderne præcis, hvornår de havde udført deres opgaver. Opgaverne var nemlig tydeligt definerede i en præcis arbejdsbeskrivelse. I dag har mange selv ansvar for at definere deres rolle og opgaver, og det gør det svært for medarbejderne at vide, hvornår deres ansvar begynder og slutter.” 

Sådan siger Niels Åkerstrøm Andersen, der er professor ved Copenhagen Business School. 

Han forsker i dynamikkerne mellem medarbejdere og ledelse - og har blandt andet analyseret, hvordan der i offentlige organisationer er sket et skifte i forventningerne til medarbejderne. 

Uklare forventninger skaber en arbejdskultur, hvor selvledelse og engagement bliver helt centrale dyder, men hvor mange medarbejdere også bliver overansvarlige. En udvikling med et “aber dabei”, mener Niels Åkerstrøm Andersen. 

Han bygger sine konklusioner på forskning i offentlige organisationer, der langt hen ad vejen er blevet så komplekse, at lederne ikke længere kan gennemskue organisationens behov. 

“Tingene bliver mere komplekse, og derfor bliver det vanskeligere at have klare, formelt definerede områder. Lederen uddelegerer mere kompetence til medarbejderne, som mange gange også får ansvar for selv at finde ud af, hvad det er for et ansvar, de skal varetage,” som Niels Åkerstrøm Andersen formulerer det. 

Forventningen til offentlige institutioner spiller også ind. Der opstår hele tiden nye behov, som medarbejderen kan samle op. Og hvis man er en engageret medarbejder, der gerne vil gøre det godt, er der masser af behov at varetage: Borgernes, kollegernes, projektets eller lederens eksempelvis.  

Mange gange lever medarbejderen med en vished om, at han eller hun kunne have grebet flere behov, end medarbejderen umiddelbart er i stand til, mener Niels Åkerstrøm Andersen. 

”Mange går hver dag hjem fra job med en følelse af at svigte lidt - for ikke at sige svigte meget. Det kan være meget hårdt at være i. Navnlig fordi man ikke altid forstår, hvor følelsen kommer fra og derfor retter den indad,” siger han. 

Men det stopper ikke her. Niels Åkerstrøm Andersen peger på, at politikere skaber forventninger til den offentlige sektor - uden at ressourcerne nødvendigvis følger med. 

“På den måde tager ingen et overordnet ansvar for, hvad der skal laves. Også dét bliver medarbejderens ansvar,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. 

Han peger på manglende anerkendelse som endnu et element, der lægges oveni følelsen af ikke at slå til. Den offentlige sektor har nemlig en ledelsesstruktur med mange chefer på mange niveauer. 

“En offentlig leder har typisk mange mennesker under sig, og det kan være umuligt at forholde sig til alle de mennesker. Men den manglende opmærksomhed kan få medarbejderen til at føle sig i underskud på anerkendelse,” siger han og tilføjer: 

“Det er en farlig kombination både at opleve, at man svigter lidt - og at man heller ikke bliver anerkendt for det, man trods alt har gjort. Man sejler lidt sin egen sø på den måde.”

Niels Åkerstrøm Andersen bygger ganske vist sin forskning på offentlige organisationer - men mener ubetinget, at man i private sektorer kan finde en lignende tendens. 

Når udviklingen inden for den offentlige sektor har udviklet sig fra pligt til hyperansvar har det flere årsager, men ifølge Niels Åkerstrøm Andersen skyldes det et grundlæggende kursskifte i den offentlige sektor i 80'erne og 90'erne. 

Da man i 1970'erne byggede velfærdsstaten op med flere offentlige institutioner, var det i høj grad via koordinering og planlægning. 

Men i 80'erne gik man fra en hierarkisk struktur til at give langt mere frit. Fra detaljelovgivning til rammelovgivning.  

“Helt ned til den enkelte børnehave lavede man institutionerne om til selvstændige organisationer, der løbende skulle omstille sig selv,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. 

Men dén tankegang rummer også indbyggede udfordringer. 

“Det er svært både at have fast definerede roller - og så hele tiden være i gang med at omstille sig til en ny rolle - i en organisation, der i øvrigt hele tiden er på vej et nyt sted hen,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. 

Siden er udviklingen fortsat i samme retning. Før fik institutionerne eksempelvis en bevilling oppefra. Nu har de deres eget budget.  

I 00’erne kom endnu et skift. Der skete en bevægelse fra et ideal om konstant organisatorisk omstilling til mere radikalt at være på jagt efter nye potentialer og radikal innovation. I jagten på nye muligheder skal institutionerne konstant stille spørgsmål ved alt, hvad de gør, inklusiv hvad deres grundlæggende funktion er, påpeger Niels Åkerstrøm Andersen.

“Tager man eksempelvis skolerne, handler det ikke længere om, hvordan man organiserer skolen bedst, men om hvordan man gør viden langtidsholdbar,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. 

Han siger, at man i skolen i dag skal arbejde mere flydende og på tværs af discipliner. Eleverne skal ikke bare lære at læse og skrive. De skal lære at være i verden på en mere entreprenant måde. 

“I skolen har det været et opgør med et-tals-tyranniet: Én klasse, ét fag, én lærer. Mange flere ting kan lade sig gøre i skolen i dag, men det gør også, at usikkerheden er blevet meget større. Både for børnene og for underviserne. Fordi strukturerne langt hen ad vejen er opløst.”