Når vi taler om magt, er det ofte med negative briller. Vi bruger begrebet til at beskrive, hvordan chefer misbruger deres stillinger og får os til at gøre ting, vi ikke har lyst til.

Vi bruger ord som ”magtliderlig”, ”magtsyg” og ”magtarrogance”.

Og vi har tendens til at forklare vores ”magtliderlige” chefers opførsel med, at de må være psykopater eller narcissister.

Men det er altså sjældent tilfældet, mener Morten Fogsgaard, der er underviser på masteruddannelsen i Ledelse- og Organisationspsykologi ved Aalborg Universitet og innovationsdirektør ved UKON.

”At være egenrådig og misbruge sin magt kan sagtens være et karaktertræk, vi ser i psykopatens personlighedsstruktur. Men vi har ingen empirisk belæg for, at alle ledere, der bliver for magtorienterede, er psykopater. Det er en lidt for populistisk tankegang,” siger Morten Fogsgaard.

Han mener, at vi bør gøre op med det tabu, der er omkring magtbegrebet, og i stedet beskrive det i et mere nuanceret perspektiv:

”Hvis vi bliver lidt mere nuanceret omkring magtgrebet, så indeholder magten faktisk en kraft. Tænk på det sprogligt; ordet magt, power på engelsk, betyder jo en kraft, en energi.

Så vi kan faktisk ikke få noget til at ske i organisationer og i samfundet uden magt. Derfor er magten ikke altid et negativt fænomen. Det kan også være et positivt fænomen, der får ting til at ske.”

”Magt synes for de fleste at knytte an til et negativt element i ledelsessammenhænge. Ordet forbindes ofte med tvang og undertrykkelse og bliver ofte nævnt i tråd med ledelseshandlinger, som er med til at indskrænke handlemuligheder og frihed for medarbejdere.”

Men ifølge Morten Fogsgaard har magtens indhold og ”forklædning” ændret sig, i takt med at hierarkiske organisatoriske strukturer opløses og erstattes af en række nye organisationsformer, der er mere ”løst koblede, spaghettiagtige og ustrukturerede end tidligere set.”

”Samlet set kan vi konkludere, at magt er et fænomen, som vi på den ene side kender vældig meget til, men på den anden side alligevel ikke helt kan begribe eller få hold på, og som vi prøver at vige udenom. Vi er nødt til at bryde tabuet, for vi lærer først helt at forstå magt og kan drage nytte af magtens positive sider, når vi tør tale om det.”

Er det så ensbetydende med, at magt altid fører til de gode handlinger? Tværtimod, mener Morten Fogsgaard.

Han forklarer, at magtbegrebet trænger til en revitalisering, hvor vi ser på magten som et redskab til at løse forskellige problemer bedst – en leder skal altså bruge sin magt forskelligt alt efter hvilken type problem, der skal løses.

Morten Fogsgaard refererer til et studie lavet af den britiske ledelsesforsker Keith Grint.

Ifølge Keith Grint handler det ikke om, at ledere misbruger deres magt. Det handler snarere om en forkert forvaltning af deres magtposition.

For når en given opgave skal løses, er det nødvendigt at finde ud af, om opgaveløsningen kalder på en direktiv ledelse eller en inkluderende ledelse, hvor andre aktører indblandes i jagten på løsningen.

Keith Grint opdeler de forskellige slags opgaver, der kalder på forskellige magtpositioneringer, i kritiske problemer, medgørlige (red: tame) problemer og vilde (red: wicked) problemer.

”De kritiske problemer er vores lige-her-og-nu problemer. Det kan være, der er en brand. Her har vi brug for et direktivt lederskab, hvor magten er centreret ét sted. Det vil hos en leder, der kan fortælle folk, hvad de skal gøre, og hvor de skal løbe hen,” forklarer Morten Fogsgaard.

Medgørlige problemer er defineret ved at indeholde problemstillinger, som er mere krævende og ikke på samme måde kræver et her-og-nu svar. Derfor kalder denne type opgave også på et andet lederskab end de kritiske:

”Medgørlige problemer kan blandt andet være dårlig trivsel på en afdeling. Det er altså en udfordring, som er set før, og vi ved, at det kræver analyse, og at det kalder på procedurer. Derfor er det nødvendigt at involvere andre i problemløsningen og derved give slip på en del af sin magt,” forklarer Morten Fogsgaard.

Endeligt er der de vilde problemer. Det kan omhandle større udfordringer som klima, integration og energikrise.

De kræver i høj grad samarbejde med andre. Ved denne type problemer har vi brug for at stille spørgsmål i stedet for at give svar. Og det bliver meget svært at løse problemet, hvis man forsøger at gøre det egenrådigt,” siger Morten Fogsgaard.

I nogle tilfælde sker der så det, at en leder vælger en forkert magtstrategi i forhold til det givne problem, han eller hun står overfor. Magten forvaltes altså forkert.