Medarbejderne hyrer, og ledelsen fyrer: Her kan du møde en helt særlig ledelsesfilosofi

Da Ann-Christina Matzen trådte ind ad døren til Job- Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune, varede det ikke længe, før hun begyndte at indrette sin ledelsesfilosofi efter den måde, hun ser sig selv i verden på.

For Ann-Christina Matzen går nysgerrigt og spørgende til værks - og mener ikke, at hun sidder med alle svar. Hun vil gerne høre andres bidrag.

Siden har hun og JAC vundet et hav af priser som Danmarks bedste arbejdsplads og som Danmarks bedste offentlige arbejdsplads.

Som nyansat virksomhedsleder i JAC skulle hun for 11 år siden være med til at udvikle et nyt dokumentationsredskab.

“Normalt ville en konsulent, en leder og en enkelt medarbejder sidde i et lukket rum for at udvikle. Men vi åbnede hele processen, og flere kom med,” siger Ann-Christina Matzen og tilføjer:

“De fagprofessionelle, der skulle bruge dokumentationsredskabet, blev inviteret med ind i arbejdet med at udvikle værktøjet, og det blev et sindssygt stærkt redskab, netop fordi de var med til at lave alt indholdet, kvalificere og afprøve det,” siger Ann-Christina Matzen.

Metoden gentog sig kort efter, da JAC skulle have udarbejdet en ny strategi.

“Vi vendte hierarkiet på hovedet, og indledte processen med at lade medarbejderne og de fagprofessionelle komme til orde,” siger Ann-Christina Matzen og tilføjer:

“Det er vildt at se, hvor meget værdi man rent faktisk kan skabe i de store fællesskaber. Men det kræver, at rammerne er meget tydelige. Og processen skal faciliteres benhårdt undervejs, så det kræver høj grad af forberedelse,” siger Ann-Christina Matzen og tilføjer:

“I ledelsen bruger vi allermest tid på at designe beslutningsprocesser.”

Hvad er det, en “lederløs” virksomhed kan?

Man kan sige, at vi har vendt hierarkiet på hovedet - og har placeret fællesskabet som allervigtigste beslutningstager.

90 procent af de beslutninger, der bliver truffet på JAC, bliver truffet af fællesskabet - og ikke af ledelsen. Ledelsen tager sig i stedet af personalesager, er rammesættere, kulturbærere og understøtter driften. Populært kan man sige, at medarbejderne hyrer - og ledelsen fyrer.

Medarbejderne ansætter deres egne kolleger. De forhandler deres egen løn. De står bag indholdet i vores strategier. De disponerer over driftsøkonomien.

Det er hele tankegangen bag.

Hvorfor gør I det på denne måde? 

Forskningen inden for ledelse og psykisk arbejdsmiljø viser, at dét at være inddraget, have reel indflydelse og reelt mandat har en kæmpe effekt på arbejdsmiljøet. Her er der ikke tale om hverken “pseudoindflydelse” eller “vi-lader-som-om-indflydelse”. Når vi har udfordringer, løser vi det sammen.

Vi kan se, at vores tilgang giver en følelse af fællesskab og ejerskab, og det har stor effekt i forhold til dét, vi er sat i verden for: at skabe kvalitet for borgerne.

Som en medarbejder på JAC sagde: “Når jeg åbner døren om morgenen, så er det som om, at jeg åbner døren til min egen butik. Og når jeg går hjem, så lukker jeg og slukker i min butik.”

Vores tilgang giver en følelse af, at det er ens egen virksomhed - og den følelse er virkelig vigtig. Businesscasen er positiv. Vi kan se, at vi har sindssygt nemt ved både at rekruttere og fastholde.

Hvad driver dig til at se det på denne måde?

Det er ikke en ledelsesteori eller noget, jeg har læst et sted. Jeg drives af et grundlæggende menneskesyn om, at fællesskabet træffer stærkere beslutninger end den enkelte. Seks chefer i et lukket lokale har ikke øje for alt - vi er ikke de klogeste. Men når vi tænker klogt sammen og tænder den store JAC-hjerne og får alle perspektiver og nuancer med, så bliver resultaterne sindssygt kvalificerede.

For mit personlige vedkommende bunder mine værdier i, at jeg er vokset op med forståelsen af fællesskaber og dét, fællesskaber kan. Det er en måde at være i verden på. Derfor er det også vigtigt at sige, at den her metode ikke er for alle.

Der findes så mange dygtige ledere, som leder på forskellige måder. Min pointe er ikke, at alle skal gøre som os. Andre er meget mere trygge i en mere hierarkisk opbygget organisation. Det ene er ikke mere rigtigt end det andet.

Du og I er nok ikke de eneste med et menneskesyn, der peger i “fællesskabsretningen”. Når det alligevel er lykkedes for jer, må der jo også være en eller anden særlig “ingrediens”. Hvad er den?

Der er flere ingredienser. For det første insisterer vi på at være dem, der er 90 procent  ledelsesløse - uanset hvad. Det er også svært en gang imellem.

For det andet er det afgørende at rammesætte fuldstændig tydeligt, så det ikke bliver “hvad-synes-du-selv-ledelse” - og dermed individet over fællesskabet.

Med denne form for ledelse følger en meget klar vision og en meget klar rammesætning. Du skal jo frisætte inden for en bane, så det er afgørende at tegne banen tydeligt op. Det kræver nogle særlige ledelsesredskaber.

Det kræver også en åbenhed, som normalt er forbeholdt ledergruppen. Vi plejer normalt at sige, at dét som ledergruppen ved, dét ved medarbejderne også. Det er mega-vigtigt.

Hvorfor er det vigtigt? 

Hvis man skal træffe organisatoriske beslutninger, som i traditionel forstand er forbeholdt ledergruppen, skal du have så meget viden som overhovedet muligt, så du kan træffe kvalificerede beslutninger.

Vores erfaring er, at jo bedre vi klæder hinanden på med perspektiver og nuancer, jo bedre bliver vi til at træffe beslutninger. Så hvad vil det sige at have et organisatorisk perspektiv, når vi i virkeligheden alle sammen er ledere på JAC?

Går der ikke meget tid med at arbejde på dén måde?

Det gør der ikke. Vi har en kæmpe drift, vi skal passe hver eneste dag, så vi nødt til at have relativt hurtige processer. Til gengæld er det præcis lige her, ledergruppen bruger sindssygt meget energi. Vi går omhyggeligt til værks med at designe beslutningsprocesserne, så de er så gennemarbejdede og faciliterede, som overhovedet muligt.

Medarbejderne har lige lavet et nyt organisationsdiagram til hele JAC.

Vi mødtes i kantinen til kick-off i en time og en kvarter. Her var flere end 100 medarbejdere med. Så nedsatte vi en hurtigt arbejdende gruppe, som mødtes i tre timer.Derefter var de klar til at sende en survey ud, og så har medarbejderne på JAC stemt om det.

Grundig forberedelse er en del af metoden. Så når medarbejderne træder ind i arbejdet, er der tænkt meget over, hvordan vi deler mandatet og arbejder med perspektivet.

Er det altid de samme medarbejdere, der melder sig til den her hurtigt arbejdende gruppe? 

Det er lidt forskelligt. Det kommer an på, hvad temaet er. Til nogle temaer har vi en god ide om, hvem der kommer. Andre gange bliver vi virkeligt overraskede.

Men det er klart, at der er nogle profiler, som altid synes, det er sjovt.

Risikerer man så ikke bare at få et uformelt ledelseslag på denne måde?

Selvom der af og til er gengangere i arbejdsgruppen, betyder det ikke så meget. I sidste ende skal alle jo stemme om forslagene, så det er jo fællesskabet, der beslutter.

Er der slet ikke nogle af medarbejderne, som er kritiske over for tilgangen? 

Hvis du ikke bryder dig om den her type af arbejdsplads, skal du ikke være på JAC.

I dag rekrutterer vi netop på, at folk synes, det er sjovt og spændende at være her - og synes om en arbejdsplads med så stor plads til fællesskabet.

Hvis du ikke kan holde det ud, er det jo et frygteligt sted at være.

Der kommer jo heller ikke nogen leder hver morgen og siger “du er dygtig”, for du skal jo lykkes jo ind i fællesskabet. Så det er en anden tænkning.

Du skal kunne få energi af at lykkes i et fællesskab. Og det er dét, du skal købe ind på. Det er en særlig personprofil, der kan se sig selv i det.

Oplever du aldrig nogen sige, at det er “rundkredsledelse”?

Nej, ikke i dag. For 10 år siden var der nok nogen, der tænkte, “hvad fanden sker der ude på JAC?”

I dag er paradigmet i langt højere grad frisættende ledelse, som bakkes op af forskning og ledelseslitteratur.

I dag er der jo ikke nogen, der holder en lederkonference uden at have noget om “frisættende ledelse”. Interessen er stor. Det er helt sindssygt så meget, min telefon ringer, fordi folk vil have mig til at deltage i konferencer og den slags.

For nylig var jeg i Aalborg og talte for lederne og HR-afdelingen fra Aalborg Kommune.

Hvad har det sværeste været? 

Det var i virkeligheden nok det øjeblik, vi traf beslutningen og i ledergruppen blev enige med os selv om, at vi ville dele magten og nedbryde hierarkiet. Det har krævet, at vi skulle klæde os selv og hinanden på til faciliterende ledelse, for vi har ikke ret mange andre redskaber end netop dén muskel til at sikre en bæredygtig kultur og få fællesskabet til at lykkes.

Det er til gengæld vigtigt at øve, forfine og træne den muskel rigtig meget - og vi er blevet gode til faciliterende og kommunikerende ledelse.

Men vi har ikke noget behov for at romantisere vores “rejse” - eller at sige, at så går alle problemer over. Det er stadig noget, der er svært. Vi har også bøvl og samarbejdsproblemer en gang imellem. I skolegården vil der jo altid være positioneringer, ikke?

Hvad ville der ske, hvis du forlod JAC. Ville ledelsesformen så fortsætte? 

Det vil der ikke ske noget ved, for kulturen er så stærk og bor så meget i organisationen på alle niveauer, at den ikke står og falder med én person. Så den vil helt sikkert leve videre. Det er jeg fuldstændig overbevist om.