Direktør står over for karrierens største udfordring: For hvordan ændrer man en arbejdskultur på tværs af 41 kontorer og 1800 medarbejdere?

I 30 år har 49-årige Søren V. Pedersen gået ind ad den samme dør på Voergårdvej 2 i Skalborg, hvor revisions- og rådgivningsvirksomheden Beierholm har hovedkontor.

Først som revisorelev. Siden som statsautoriseret revisor og partner. Og nu som administrerende direktør for cirka 1800 medarbejdere, fordelt på 41 kontorer rundt omkring i landet.

Så selvom hans cv er hurtigt læst, har Søren V. Pedersen ikke slidt sine stole ned.

For siden han som 18-årig første gang gik ind over dørtærsklen, har han været målrettet og arbejdet benhårdt for at stige i graderne.

Sådan var branchen bare. Og derfor satte han aldrig spørgsmålstegn ved de utallige overarbejdstimer eller den til tider dårlige balance mellem arbejdsliv og privatliv, som også hans hustru og tre børn har måtte affinde sig med.

Men nu er noget ved at ændre sig i branchen. Og det kan godt gøre ham lidt misundelig.

Søren V. Pedersen har klemt interviewaftalen ind klokken 8 mandag morgen i en ellers fyldt kalender.

Han er pænt klædt i mørkt jakkesæt og hvid skjorte.

Det får mig til at holde nøje øje med tiden. For man har ikke lyst til at spilde en velklædt mands tid.

Men Søren V. Pedersen lader ikke til at have travlt, selvom det var næsten umuligt at få lavet en aftale med ham.

’’I dag skal vi selvfølgelig stadig have nye kunder, men vi skal også sikre os, at vi har medarbejdere til at betjene dem. Det er en ny situation for os, og derfor er vi i gang med nogle større, strukturelle ændringer,’’ siger han, imens han hælder kaffe op til os begge.

Ligesom mange andre virksomheder i revisionsbranchen har Beierholm udfordringer med at fastholde og rekruttere medarbejdere.

En ny stor analyse fra analyse og rådgivningsvirksomheden Epinion, der er lavet på vegne af brancheorganisationen FSR, viser, at syv ud af ti revisionsvirksomheder har problemer med at tiltrække godkendte revisorer.

Manglen på kvalificeret arbejdskraft er en kæmpe udfordring for branchen, og ifølge undersøgelsen ventes den kun at vokse de kommende år.

For Beierholm betyder det, at de årligt skal ud at rekruttere omkring 375 nye medarbejdere for at sikre den nødvendige vækst, og det stiller krav til, at virksomheden skal være en attraktiv arbejdsplads.

Men hvad der er attraktivt for medarbejderne, har ændret sig i de år, Søren V. Pedersen har været i branchen.

’’Vi har en stigende gruppe af medarbejdere, der søger andre karriereveje af forskellige årsager. Men oftest forlader de branchen, fordi de synes arbejdspresset er for stort. Samtidig oplever vi, ligesom andre, at det er svært at rekruttere nye erfarne revisorer.’’

Det er dyrt for revisionsvirksomhederne, som bruger mange penge på at lære de unge talenter op og videreuddanne dem. Og det tager tid for den enkelte revisor at opbygge en tæt relation til kunderne.

Når Søren V. Pedersen kigger tilbage på sin efterhånden lange karriere i huset, er det nok den største forandring, der er i gang nu.

Den nye generation af medarbejdere vil ikke arbejde så mange timer, som der ellers er kultur for i revisionsbranchen.

Særligt den første halvdel af året er arbejdspresset stort, når der skal laves regnskaber for kunderne.

’’Jeg har aldrig sat spørgsmålstegn ved, om der var andre muligheder. Jeg har bare gjort, hvad der blev forventet af mig. Vi tog det sure med det søde. Og belønningen blev vekslet i løn og titler.’’

Men Søren V. Pedersen oplever, at den nye generation vil noget andet.

For dem er det ikke nær så vigtigt med flotte titler eller høj løn.

De vil til gengæld have frihed. Frihed til at spille padel om eftermiddagen og hente deres børn tidligt.

Onde tunger vil måske kalde dem forkælede eller uambitiøse, men ikke Søren V. Pedersen.

For selvom det er langt fra hans eget opdrag, kan han ikke lade være med at misunde dem deres mod til at turde gøre oprør mod en til tider gammeldags branche.

’’Min oplevelse er, at de unge er meget bedre til at sætte spørgsmålstegn ved, hvorfor tingene er som de er, og hvorfor man egentlig skal have så meget overarbejde. De er ikke så autoritetstro som vi andre. Og det er nok meget sundt at blive udfordret lidt på sine overbevisninger.’’

Søren V. Pedersen fortæller, at der eksempelvis er blevet sat spørgsmålstegn ved, hvad der vil ske, hvis en kunde skulle vente to uger ekstra med at få leveret deres ydelse for at skabe bedre balance for medarbejderne.

’’Ingenting viste det sig. Det var bare en gammel vane, fordi vores forretning på mange måder bygger på god og hurtig service. Men det ene behøver jo ikke udelukke det andet.’’

Men de unge kommer ikke kun med krav om mere frihed. De kommer også med nye kompetencer og viden, der stiller krav til virksomhedens nuværende forretningsmodeller.

’’Med ny teknologi ligger værdien ikke bare i, at noget kan gøres på en time. Men også i, at en medarbejder kan spare os for at bruge fire timer på noget. Så vi skal finde ud af, hvordan vi kan konvertere det til omsætning.’’

Søren V. Pedersens mundvige fortrækker sig i et lille smil.

For selvom han gerne vil tale om de nye initiativer som noget, der er blevet truffet af egen fri vilje, så fortæller han også ærligt, at de har været tvunget til at modernisere sig.

For at sikre fremtidig arbejdskraft og fortsat vækst.

Og det er grunden til, at Søren V. Pedersens kalender er fyldt op det næste lange stykke tid.

Han er nemlig ude at besøge lokalafdelingerne for at drøfte strategi og fremtidig arbejdskultur på tværs af hele virksomheden.

Traditionerne og den eksisterende arbejdskultur er kastet op i luften.

’’Vi vil gerne signalere over for vores medarbejdere, at vi faktisk mener det, når vi fra ledelsen siger, at alt er muligt i Beierholm.’’

Med 41 kontorer er det en større opgave at skabe nye arbejdsgange, der skal tilgodese en ny generation af medarbejdere.

’’Selvom vi er én virksomhed, gør vi i dagligdagen meget ud af, at man har sin egen arbejdsfamilie ude i afdelingerne. Det er her, man skal have tingene til at fungere. Derfor kan det sommetider kollidere med dét, vi gerne vil for det samlede Beierholm.’’

Men det må det ikke denne gang.

’’Når vi årligt skal ud at rekruttere knapt 375 nye medarbejdere, er der behov for at signalere, at vi gør det på samme måde hele vejen rundt. Så vi skal sikre os, at det enkelte kontor bakker op om det her. Det værste vil være, hvis vi siger én ting, men gør noget andet.’’

Ét af de nye tiltag er eksempelvis flere medarbejdersamtaler og meget bedre forventningsafstemning.

’’Vi har altid gjort meget ud af at fortælle, at døren altid står åben hos lederen og alt er muligt i Beierholm. Men det har af én eller anden grund været svært at få medarbejderne ind over dørtærsklen. I stedet er det nogle gange endt med en opsigelse, hvis de har haft et ønske om et andet slags arbejdsliv.’’

Det er de opsigelser, Søren V. Pedersen gerne vil komme i forkøbet med løbende samtaler og bedre forventningsafstemning.

Det er samtaler uden faste skemaer og agender, men hvor medarbejderen har mulighed for at fortælle, hvad de har behov for fra lederen og Beierholm, og hvor leder og medarbejder sammen kan forventningsafstemme, hvordan det kan komme til at lykkedes.

Det bliver helt sikkert en læringsproces for alle.

For alle skal være villige til at købe ind på, at hvis en medarbejder kommer og siger, at de ikke har lyst til at overarbejde eller ønsker reduceret tid i en periode, så skal der fortsat være en attraktiv stilling til ham eller hende.

Uden at blive stemplet som uambitiøs og uden at dette har negativ indflydelse på karrieremulighederne.

Det er nemlig en realitet, at langt færre end tidligere drømmer om at være statsautoriserede revisorer eller partnere.

Men derfor mener Søren V. Pedersen stadig, at man kan være en vigtig medarbejder.

’’Det kan ikke passe, at man skal rejse væk fra Beierholm for at få et arbejdsliv, der passer ind i ens privatliv. Vi vil meget hellere have en medarbejder, der arbejder 30 timer om ugen, hvis alternativet er, at medarbejderen siger op.’’