Ensomhed er et grundvilkår for ledelse – du kan håndtere det på tre måder

Ni ud af ti chefer føler sig ensomme. Det viser en svensk undersøgelse foretaget på knap 1.000 svenske chefer.

En nyere international undersøgelse peger dog på, at der ikke er systematisk belæg for at konkludere, at ledere generelt skulle være mere ensomme end deres medarbejdere. Det kan skyldes, at ledere generelt har et mindre socialt tilknytningsbehov end medarbejdere.

Uanset mulige forskelle i tilknytningsbehov er der en række forskelle, som adskiller lederjob fra andre typer af jobs. Betingelserne i et lederjob gør det sværere at skabe relationer af høj kvalitet til andre. En type relationer, som alle mennesker i en eller anden grad har brug for i deres arbejdsliv.

”Alle mennesker har brug for tætte høj-kvalitetsrelationer til andre mennesker. Relationer, hvor man oplever at kunne være fri og spontant og blive respekteret og accepteret som den, man er, og det kan være svært at etablere i relationen mellem leder-medarbejder, hvor der også er magt på spil.”

Det fortæller faglig direktør i LEAD og lektor i ledelses- og organisationspsykologi på Aalborg Universitet, Claus Westergård Elmholdt og fortsætter:

”Det kan også være svært at skabe højkvalitetsrelationer hos ledelseskollegaerne i topledergruppen, hvor der også ofte er masser af magt og politik på spil. Derfor kan det være svært at skabe psykologisk trygge højkvalitetsrelationer, som ikke er strategiske.”

Claus Westergård Elmholdt har igennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling inden for ledelses- og organisationspsykologi.

Han mener, at manglen på den type relationer medfører, at særligt én følelse bliver et vilkår for lederjobbet:

”Hos lederen er ensomhed et vilkår for jobbet. Der er nogle rammevilkår i lederjobbet, som gør, at man ikke bare kan være ”one of the guys” eller ”one of the girls”. Man har en særlig position i gruppen, hvor man altid står lidt på kanten.

Den professionelle relation gør også, at der er grænser for, hvor spontan og ærlig man kan være i sin relation.”

Selvom en vis grad af ensomhed er et grundvilkår for lederjobbet, er det ikke alle, der formår at acceptere og håndtere det på en god måde.

Det kan få konsekvenser for arbejdsmiljøet og fremtidsudsigterne i lederrollen. Claus Westergård Elmholdt fortæller, at der er særligt to faldgruber i forhold til at håndtere ensomheden.

Du kan enten komme for tæt på dine medarbejdere – eller for langt fra dem.

Ensomheden kan nemlig føre til demotivation og manglende energi og begejstring for arbejdet, men også kynisme og udbrændthed, hvis man som leder over længere tid oplever en følelsesmæssig og social afkobling fra medarbejderne, fortæller Claus Westergård Elmholdt:

”Det er virkelig vigtigt at mestre balancekunsten mellem de forskellige interesser, der altid er på spil i en organisation. Hvis man kun tager rollen som den hårde og følelsesmæssigt distanceret leder, der primært har fokus på at varetage virksomhedens eller den overordnedes interesser, og ikke har blik for den enkeltes ønsker og behov, risikerer du at miste følgeskabet. Over tid risikerer du også at miste dygtige medarbejdere. Samtidig risikerer du også personligt at forstærke ensomheden og miste den vitaliserende menneskelige kontakt til dine medarbejdere.”

”Hvis du på den anden side udvikler stærke følelsesmæssige og sociale bånd af afhængighed til dem, så risikerer du, at det bliver umuligt for dig at træffe de ubehagelige (for den enkelte) men nødvendige (for organisationen) beslutninger. Du distancerer dig til lederfællesskabet, der opfatter dig som tillidsmand for medarbejdere mere end leder, og du bliver måske i sidste ende afskediget som en dårlig leder.”

Heldigvis er det muligt for ledere at arbejde med ensomheden i jobbet, så den bliver nemmere at håndtere – og ikke ender i en fyring.

Ifølge Claus Westergård Elmholdt kan løsningen både findes i virksomheden og uden for virksomheden:

”En af de centrale nøgler er at dyrke ledergrupperne som andet og mere end blot grupper for strategieksekvering og beslutningstagning. Man skal anerkende, at ledere også har behov for gruppe-tilknytning og at etablere ledergruppen som et ’organisatorisk hjem’, hvor man kan skabe relationer af høj kvalitet og stærke sociale og følelsesmæssige bånd mellem lederne.

Det kræver, at man investerer i at lære hinanden at kende og bygge en kultur og en praksis, hvor man ikke kun deler succeser, men også det bøvlede, og hvor man tør vise sårbarhed og spørger om hjælp. Når det lykkes, stiger den gruppepsykologiske tryghed, og der udvikles højkvalitetsrelationer. Det kan godt lade sig gøre – også i topledergrupper.

Derudover er det også et godt råd, at man som topleder sikrer, at man har adgang til vitaliserende højkvalitetsrelationer andre steder end på arbejdspladsen. Mange topledere vælger eksempelvis også at arbejde med en coach for at få etableret et magtfri rum, hvor de kan reflektere frit.”