Mikael ville tæt på sine 65 ansatte: Nu taler de med ledelsen hver mandag

Da Mikael Larsen for mere end to år siden overtog rollen som administrerende direktør i virksomheden Telco Electronics, oplevede han, at særligt én ting var svært:

Han kunne ikke bare lige få et realistisk billede af, hvordan kulturen helt præcis var i virksomheden.

For når man sidder som administrerende direktør, er man – ifølge Mikael Larsen – sjældent den, medarbejderne går til, når der er udfordringer.

”Det er altid nemmere at dele problemerne med alle andre end den øverste chef,” siger han.

Derfor besluttede Mikael Larsen at indføre et nyt initiativ i den mere end 45 år gamle virksomhed.

”Når noget har kørt på den samme måde i flere årtier, har man som nyt blod i direktionen en god anledning til at tage temperaturen på, om alt stadig kører som det skal – men det kræver et godt datagrundlag at kunne konkludere ud fra,” fortæller den administrerende direktør.

For Mikael Larsen betød det, at han først og fremmest ville have ledelsen til at åbne op.

”Jeg fornemmede hurtigt, at hvis vi skulle arbejde med hele organisationen, så var det vigtigt, at vi blev bedre til at arbejde sammen som en ledergruppe. Så det var oplagt at starte her med at tale om, hvad de savnede eller ønskede ændret,” fortæller Mikael Larsen.

I den spæde opstart valgte Mikael Larsen selv at være facilitator på de møder, hvor ledergruppen nu skulle arbejde på at blive et bedre team.

Han måtte dog hurtigt indse, at det var en vanskelig fremgangsmåde.

”Jeg kunne ikke både være facilitator, en del af ledergruppen og samtidig den nye dreng i klassen,” fortæller han.

Derfor så Mikael Larsen sig om efter andre løsninger.

Valget faldt på den aalborgensiske konsulentvirksomhed Progreso, som hjælper virksomheder med at udvikle organisationen med fokus på trivsel.

Det næste halve år hjalp konsulentvirksomheden med at facilitere deres møder og få udarbejdet både værdisæt og regelsæt for ledergruppen.

”I processen fandt vi ud af, at det er vigtigt, at vi trives og kan arbejde sammen, fordi hvis ikke vi kan det som ledergruppe, så kan vi ikke forvente resten af organisationen også kan det,” siger Mikael Larsen.

Men arbejdet stoppede ikke der – ledergruppen ville også have medarbejderne på gulvet til at åbne op.

Åben dialog med medarbejderne

I foråret 2023 var tiden kommet til at se på, hvordan medarbejderne egentlig havde det. Derfor sendte ledergruppen – i samarbejde med konsulenterne – en trivselsmåling ud til sine 65 medarbejdere.

”Det blev et godt pejlemærke for ledergruppen til at få indblik i, hvor det egentlig er, at skoen trykker – både på tværs af hele organisationen og i de forskellige afdelinger,” siger Mikael Larsen.

Omkring 90 procent af medarbejderne besvarede trivselsundersøgelsen.

”Det var overvældende. Men måske det motiverede dem, at vi forinden havde sagt, at vi ville prioritere svarene høj og faktisk handle på det bagefter. Og det måtte vi jo så stå på mål for,” siger Mikael Larsen.

Efter besvarelserne var delt ud på virksomhedens forskellige afdelinger, blev der udvalgt repræsentanter fra hver af afdelingerne, som skulle agere talerør for medarbejderne i deres afdeling.

Hver repræsentant fik til opgave at samle input fra deres kollegaer og derefter deltage i workshops med trivselskonsulenten, hvor de identificerede fællesindsatser, som kunne styrke trivslen for medarbejderne i Telco Electronics.

”Afdelingslederne var i første omgang ikke til stede, fordi vi mente, at det var den bedste måde at få en åben og ærlig dialog, som jo var hele formålet med de her workshops,” forklarer Mikael Larsen.

På møderne kom det blandt andet frem, at nogle medarbejdere havde ondt i maven i weekenden, fordi de frygtede, at der ikke ville være nok ressourcer til at løse afdelingens opgaver.

Andre manglede overblik over, hvilke konkrete opgaver der skulle løses hver uge.

Nogle nævnte også, at de manglede de rette hjælpemidler til at kunne løse deres opgaver, mens andre påpegede, at der skulle sættes et større fokus på kompetenceudvikling blandt medarbejderne.

Få måneder efter trivselsundersøgelsen var Mikael Larsen klar til at stille sig op på ølkassen og fortælle medarbejderne om det, der nu skulle arbejdes på.

”Vi har lyttet til alle jeres input, og på baggrund af det vil vi fokusere på kommunikation, produktionsplanlægning, kompetenceudvikling og flere hjælpemidler,” lød det fra direktøren.

Og det løfte holdt han.

”Før havde vi en tendens til at være derude og slukke ildebrande, hvor den, der råbte højst, var den, der først fik hjælp. Nu kan vi nemmere prioritere, fordi vi tager det i opløbet.”

Kort efter sommerferien indførte ledergruppen nemlig morgenmøder, som skulle foregå hver mandag morgen i hver afdeling.

Til møderne skulle afdelingslederne forklare driftsplanen for den pågældende uge, mens medarbejderne kunne supplere med, hvad de konkret manglede for at kunne udføre opgaverne – og byde ind, hvis de så udfordringer i driftsplanen.

”På den måde kan vi også blive bedre til produktionsplanlægning. Og vi kan også bedre identificere de eventuelle hjælpemidler, som vi faktisk står og mangler i dagligdagen,” forklarer Mikael Larsen.

I starten skulle ledelsen dog bruge lidt ekstra energi på at forklare medarbejderne, at fordi man bringer en idé, ønske, bekymring eller udfordring op om mandagen, er det ikke nødvendigvis løst om fredagen.

Og at ikke alle de mange idéer, der nu væltede ind, ikke kunne prioriteres lige højt.

”Men vi kan også konstatere, at jo længere tid mandagsmøderne har kørt, jo færre og færre bekymringer og udfordringer er der, og det er selvfølgelig positivt,” siger Mikael Larsen.

Næste step for Telco Electronics er, at medarbejderne igen inviteres til workshop i midten af marts. Her skal de evaluere på, hvordan det er gået med de nye tiltag indtil videre.

”Og så har vi selvfølgelig en ny trivselsmåling til sommer,” siger direktøren.