Samtalerne ved kaffemaskinen kan afsløre, om dine medarbejdere frygter dig

Weekendplaner og vejret er ofte de nemme samtaler ved kaffemaskinen eller over frokosten på arbejdet.

Langt sjældnere taler vi om vores mentale udfordringer.

Det viser en ny undersøgelse, lavet af Voxmeter på foranledning af Velliv Foreningen.

Her fremgår det, at kun cirka 25 procent af de adspurgte går til chefen, og under 50 procent går til kollegaerne, hvis de har mentale udfordringer.

Og selvom de tal i sig selv kan være problematiske, kan tallene dække over et langt værre problem.

Nemlig lav psykologisk tryghed.

Det forklarer erhvervspsykolog og udviklingsdirektør i Necto, Yun Ladegaard, der siden 2010 har forsket i stressbehandling og arbejdsmiljø.

”At man har svært ved at fortælle, at man har mentale udfordringer, kan være tegn på, at der generelt ikke er tryghed på arbejdspladsen. Det kan også være tegn på, at man har svært ved at sige fra eller til i andre sammenhænge, hvor det kan være afgørende for virksomheden.”

Samtalerne på arbejdspladsen kan altså være en stærk indikator på, hvordan den generelle psykologiske tryghed er blandt medarbejderne.

Yun Ladegaard forklarer, at lav psykologisk tryghed oftest skyldes, at der er opstået en utryghed, særligt over for lederen.

For det meste uden, det har været hensigten fra lederens side.

”Jeg kan ikke sige mig fri for, at det ikke på et tidspunkt i historien har virket effektivt, at medarbejderne har frygtet deres leder. Men som moderne leder i et videnssamfund har du brug for medarbejdere, der tør sige deres mening, og som tør sige dig imod og indrømme fejl. Og det kan man ikke, hvis kulturen er præget af frygt.”

Faktisk kan det have store konsekvenser, hvis arbejdsmiljøet er præget af frygt. 

Hun kommer med et eksempel:

”Sikkerhedschefen fra Lufthansa har analyseret sig frem til, at mange ulykker i flybranchen er sket på grund af lav psykologisk tryghed, fordi man ikke har turde at påtale fejl og mangler længere oppe i hierarkiet.”

Yun Ladegaard mener, det er et godt eksempel på, hvorfor man som leder skal være opmærksom på, at der er tryghed nok til at tale om den mentale trivsel på arbejdspladsen.

Og hvorvidt medarbejderne kommer til lederen med deres problemer.

Ellers er der gode grunde til at sætte ind netop her for at skabe højere psykologisk tryghed.

”Det kan også være relevant at kigge på, om der er psykologisk tryghed i selve ledelsen, eller om der måske er intern konkurrence og utryghed. For det vil smitte af videre ned i organisationen,” forklarer Yun Ladegaard. 

Ifølge Yun Ladegaard er det oftest ikke fordi, at man som leder bevidst er gået efter at være frygtindgydende bad guy.

Hun forklarer derimod, at det oftere handler om, at man som leder kan være presset af mange forskelligartede arbejdsopgaver, måske endda fra længere oppe i hierarkiet, og derfor får man nedprioriteret at være til rådighed for svære samtaler med medarbejderne. 

Og hvis en medarbejder bare én gang er blevet mødt af en chef, som har været kort for hovedet eller har haft dårlig situationsfornemmelse, så spredes rygtet hurtigt.

”Det kan føles ret voldsomt at blive afvist, når man står i en sårbar situation. Og så mister man også lysten til at indrømme fejl eller stille sig undrende til et strategimøde. Tilliden er brudt," siger Yun Ladegaard.  

Men heldigvis kan den også genetableres igen, forklarer hun. 

Det kræver dog, at man som leder tør stå ved og erkende sine fejl over for medarbejderne. 

”Ved at erkende sine fejl viser man sine medarbejdere, at man også bare er et fejlbarligt menneske. Og det skaber tillid. For tillid er ikke noget, man kan læse sig til i teoribøger, det er noget, man skal gøre sig fortjent til.”

Men hvordan fremmer man den gode samtale om mental trivsel med sine medarbejdere? 

Det giver Yun Ladegaard tre råd til her. 

”Det er afgørende, at dine medarbejdere føler, at de trygt kan tale om udfordringer og bede om hjælp hos dig. Og de skal også vide, hvornår de kan komme. 

Så det skal du som leder klart og tydeligt melde ud.

Det er ikke nok, at du bare tænker, at døren selvfølgelig altid står åben.  

Og så skal du vise, at du prioriterer dem, når de kommer. 

For kan man som medarbejder fornemme, at du har travlt eller ikke er mentalt til stede, er man langt mere tilbageholdende med at bede om hjælp.”

”Selvom du er en dygtig leder, kan de her samtaler være udfordrende. Derfor er det vigtigt, at du sikrer dig en grundlæggende viden om mental sundhed og arbejdsmiljø – og om, hvordan du kan hjælpe dine medarbejdere videre, hvor dine egne kompetencer ikke rækker.

Det er også oplagt at skabe en god kontakt til de tillidsvalgte, som har et andet forhold til medarbejderne. På den måde kan du blive klogere på, hvad der rør på sig for tiden og hvad medarbejderne har behov for. 

For du kan ikke altid regne med, at de selv kommer og fortæller det.”

”Et godt og sundt arbejdsmiljø er vi alle medskabende til. Derfor kan nøglen til løsninger ligge mange steder – også hos medarbejderne selv. 

Derfor er det vigtigt at lave nogle fælles retningslinjer for, hvordan man bedst støtter hinanden.

Det kan eksempelvis være at lave klare aftaler om, hvordan man bedst adresserer udfordringer internt.

Det kan også være fælles retningslinjer for feedback, som kan være en sårbar situation at stå i for den enkelte medarbejder. Derfor er det en god idé at tale om, hvordan man bedst griber det an.”