Mikkel Severin: ’’Motivation er ofte det pæne ord, der dækker over tvang’’

I formatet Lederens Løsning giver vi spalteplads til ambitiøse nordjyder, så de har mulighed for at fortælle om en aktuel problemstilling eller udfordring i deres arbejdsliv. Vores eneste krav er, at deres bidrag også skal indeholde en mulig løsning på problemet.

Denne tekst er skrevet af Mikkel Severin, som er ledelsescoach, konsulent og mentalist.

Jeg er vild med, når virksomheder anvender tvang.

Men tvang er sådan et grimt ord, så i stedet taler virksomheder og ledere om motivation:

''Hvordan kan vi motivere vores medarbejdere?'' spørger de.

Læg mærke til to implicitte antagelser, der ofte er i spørgsmålet:

1. Medarbejderne skal motiveres, fordi de ikke er motiverede. Spørgsmålet bliver nu, hvordan kan jeg, som leder, gøre medarbejderne motiverede, så de laver deres arbejde?

Typisk er der i lederens spørgsmål en forståelse af: ”det arbejde, jeg som leder siger.'' Her bruger lederen ”siger,” fordi ’’dikterer’’ også er et grimt ord.

Motivation er ofte det pæne ord, der dækker over tvang, når en leder ønsker, at andre skal udføre deres ordre.

Fratagelse af autonomi, fratagelse af beslutningskompetence, fratagelse af ejerskab.

Motivation er et eksternt pres med det formål, at medarbejdere skal gøre.

2. Den hierarkiske struktur bag ordet medarbejdere. Måske vi skulle tale mennesker, kollegaer eller teamet? Selvfølgelig kun, hvis man er interesseret i top 1 procent resultater.

Alternativt undersåtter? Så kunne sætningen være mere klar: "Hvordan motiverer jeg mine undersåtter?" Og så ville magtstrutkuren i det mindste være mere klar.

Motivation er død. Motivation har aldrig været levende.

En analyse foretaget af Hay Group ser på hvilket arbejdsklima en leder genererer, afhængig af, om lederen udviser høj eller lav selvindsigt. Hermed forstået, om lederen er i stand til at mærke sine egne følelser, og har forståelse for, hvordan lederens egne følelser påvirker folk omkring sig.

Data viste følgende:

Når en leder var stærk i selvindsigt, kendte sine egne følelser, styrker og udfordringer, så blev følgende arbejdsklima skabt:

• 23 procent følte, det var energisk
• 69 procent følte, at det var et high-performance miljø
• 8 procent var neutrale

Bemærk, 0 procent var demotiverede og i alt rapporterede 92 procent, at det var et positivt arbejdsmiljø.

Når en leder ikke var stærk i selvindsigt, ikke kendte sine egne følelser, styrker og udfordringer, så blev følgende arbejdsklima skabt:

• 60 procent blev demotiverede
• 2 procent følte, at det var et high-performance miljø
• 20 procent følte, at det var energisk
• 18 procent var neutrale

Bemærk, 60 procent var demotiverede, og i alt rapporterede kun 22 procent, at det var et positivt arbejdsmiljø.

Fra at 0 procent var demotiverede, når en leder var stærk i selvindsigt, så blev 60 procent demotiverede, når lederen ikke var stærk i selvindsigt - kernekompetencen indenfor emotionel intelligens (EQ).

Konsekvensen i studiet er, at seks ud af ti nu står ved kaffemaskinen og taler om frustrationer, og hvad der ikke fungerer.

Seks ud af ti bruger ikke deres energi på at løse de konkrete opgaver i teamet og for virksomheden.

Seks ud af ti er på vej væk.

Overvej de økonomiske konsekvenser forbundet hermed. For slet ikke at tale om de menneskelige.

Som nævnt, motivation er død.

Den store øvelse er, at ledere skal stoppe med at demotivere, og i stedet hæve standarden – både for sig selv og for virksomheden. Det kræver, at der er høj EQ.

Derfor ser vi også igen og igen, at top 1 procent rekrutterer og forfremmer folk efter radikalt anderledes principper end gennemsnittet. Claire Huges, VP for Google Operations gennem mere end 10 år, siger eksempelvis:

’’Den vigtigste egenskab jeg ledte efter i jobinterviews, var selvindsigt. Meget få havde det.''

Om folk udviste selvindsigt var indgangskriteriet for, at hun overhovedet overvejede dem til en stilling.

Tilsvarende data genfinder vi fra studier i Harvard Business Review, der har undersøgt to spørgsmål:

Første spørgsmål: Hvor mange mener selv, at de har selvindsigt?

Andet spørgsmål: Hvor mange udviser rent faktisk selvindsigt?

Svaret på først spørgsmål er, at omkring 90-95 procent mener, at de har selvindsigt. Svaret på andet spørgsmål er, at kun mellem 10-15 procent rent faktisk udviser selvindsigt.

Så hvordan går du fra at tale motivation til i stedet at hæve standarden?

Det kræver, at du som leder skaber rammerne og retningen, udviser empati, hjælper og guider folk, samt udviser tillid, sådan at folk har lyst til at være der, lyst til at eksekvere og lyst til at understøtte det projekt eller strategi, I er i gang med.

Stop med at tale motivation. Skab i stedet betingelserne for lyst og udvikling.

Den største stopklods for lederen er ofte lederen selv. Og et rødt flag er ikke sjældent ordet motivation.

Skab et miljø hvor ledere har høj EQ, og nødvendigheden af at tale motivation forsvinder.

Skal du også ud og ”motivere medarbejdere” i dag?

Vil du vide mere om motivation og psykologisk tryghed? Hør Mikkel Severin fortælle om, hvorfor det at lytte faktisk er mere kompliceret end det umiddelbart synes, når han tager dig med ind i sin verden af mindcontrol, psykologisk tryghed og emotionel intelligens til Vigeur Live, der løber af stablen den 15. november.