Når lederen fjerner sit skjold og fortæller om skilsmissen, bliver medarbejderen mere produktiv

Vi er dårlige til at vise sårbarhed. Især på arbejdspladsen.

Det fortæller Marianne Nygaard, forfatter og underviser. Hun mener, det skyldes det system, vi er vokset op med:

”De færreste af os har lært at være sårbare. I stedet har vi lært at tage en maske på, som vi går ud i verden med, fordi de færreste har os har lært at være i vores ubehagelige følelser på en sund og konstruktiv måde,” fortæller hun og uddyber:

”Jeg har oplevet, at især mennesker i jakkesæt har svært ved at være sårbare. Det er, som om at jakkesættet er et skjold, de går rundt med. Og fordi der inde i mange erhvervs- og ledelsessystemer ikke er en erkendelse af, at sårbarhed er vigtigt, har mange faktisk brændt fingrene på at være sårbare og derfor trukket sig tilbage igen.”

Det er dog vigtigt, at en arbejdsplads kan rumme sårbarhed. Og det er især vigtigt, at lederen kan gå forrest med at vise sårbarhed over for sine medarbejdere. For gør lederen det, skaber det højere trivsel og bedre resultater i virksomheden:

”Når lederen er i stand til at bruge sårbarhed i sit lederskab, vil det skabe psykologisk tryghed hos de mennesker, som de leder,” fortæller Marianne Nygaard og fortsætter:

”Psykologisk tryghed skaber tillid og åbenhed, og når vi mennesker er i psykologisk tryghed og oplever tillid og åbenhed, skaber det af sig selv øget kreativitet, innovation og loyalitet, holdånd og faktisk også højere produktivitet, fordi vi er villige til at gå længere for den gruppe, vi er en del af.”

Men dét at vise sårbarhed er lettere sagt end gjort.

For vi er fra barnsben trænet i ikke at vise sårbarhed. Og så har vi en tendens til at bruge sårbarhed forkert, mener Marianne Nygaard:

”Sårbarhed i ledelse skal ikke være en strategi eller en teknik. Mange går galt i byen, når de bruger det på den måde. Mennesker er nemlig ekstremt sensitive, hvad end vi er bevidste om det eller ej: vi fornemmer andre mennesker, om andre mennesker er ægte, om de vil os det godt, om andre mennesker er falske og i virkeligheden har en skjult dagsorden med det, de gør,” siger Marianne Nygaard og uddyber:

Hvis jeg bruger sårbarhed som en teknik, fordi jeg gerne vil have andre til at gøre noget bestemt, men jeg ikke er helt ærlig over for dem i forhold til, at det er det, der foregår, så kan de mærke det, og det skaber en utryghed, som resulterer i, at de andre mennesker lukker i frem for at åbne op.”

Sårbarhed skal altså ikke anvendes som et strategisk greb til at fikse en arbejdsplads eller et team.

I stedet skal det komme indefra, fortæller Marianne Nygaard:

”Man kan ikke tvinge mennesker til at være sårbare, og man kan heller ikke tvinge sig selv til at være sårbar. Det er noget, der skal komme inde fra som en oprigtighed og som noget, man faktisk ønsker, fordi man ønsker at udfolde det potentiale, som sårbarhed indeholder.”

”Sårbarhed handler om at være menneske, og det handler om at møde sig selv og sine medarbejdere som menneske. Det betyder også, at lederen skal være fortrolig med sig selv – med hvad der foregår indeni med tanker, følelser og hvordan man har det.”

Når man ved, at ønsket om at vise mere sårbarhed kommer fra det rigtige sted, kan lederen gå i gang med at implementere det i virksomheden.

Det kan dog kræve tålmodighed, da det – ifølge Marianne Nygaard – skal implementeres i små skridt:

”Det er en udviklingsproces, fordi vi mennesker skal lære hinanden at kende og være indforstået med, hvilke behov, der bliver opfyldt.

Hvis den almindelige adfærd for en leder er at være lukket og ikke vise noget af sig selv, og hvis han eller hun så pludselig springer ud som enormt sårbar og viser alt, så kan medarbejderen blive fuldstændig forvirret, fordi sådan plejer det ikke at være.”

Derudover kan det ende med at blive en traumatisk oplevelse for den, der viser sårbarhed, fordi det kan være svært at fordøje psykologisk, hvis den ydre reaktion ikke helt har været, som man forventede.

At vise sårbarhed på arbejdspladsen er dog ikke ensbetydende med, at man som leder skal begynde at dele alt med sine medarbejdere – tværtimod. Det kræver nemlig en konkrakt mellem leder og medarbejder, før sårbarheden får en positiv effekt:

”Hvis ikke vi har den kontrakt eller aftale med hinanden, at det er okay at vise lidt mere af sig selv, så bliver det for overvældende, og det skaber mere modstand end sammenhold,” fortæller Marianne Nygaard og uddyber:

”Færdigheden sårbarhed kræver en enormt god skelneevne i forhold til, hvad medarbejderne har brug for at vide, og hvad de ikke har brug for at vide. Du skal spørge dig selv, om det, der foregår indeni, er vigtigt og nødvendigt at dele med de mennesker, du har på din arbejdsplads. For man skal ikke dele alt med alle.

Hvis lederen eksempelvis går igennem en skilsmisse og er meget følelsesmæssig påvirket, så er det vigtigt at fortælle medarbejderen, at der foregår noget i privatlivet. Medarbejderne er nemlig påvirket af lederens følelsesmæssige uro.

Man behøver ikke fortælle 100 procent, hvad det er, men man skal kommunikere, at der foregår noget i privatlivet, som ikke handler om medarbejderne, men som kan gøre én kort for hovedet og derefter fortælle, at man har brug for, at medarbejderne kommer og fortæller, hvis man eksempelvis bliver for hård i sin retorik,” slutter Marianne Nygaard.