Pernille Simonsen er forperson for 134.000 ledere: Her peger hun på 4 vigtige ledelsestendenser i tiden

“Jeg tror på det bedste i mennesker. Og jeg tror på, at alle som udgangspunkt gør det bedste, de kan. Det er derfor min forventning, at du gør dig umage og løser vores opgaver, så godt du kan. Jeg bidrager med at spille dig god, give dig rum og plads og bakke dig op, når der er behov for det.”

Sådan står der i det ledelsesgrundlag, som Pernille Simonsen udarbejdede for 4 år siden - og som hun stadig bruger som rettesnor i afdelingen for politik og strategi i Børn og Unge i Aalborg Kommune.

Hun giver gerne ansvaret og kompetencen til at træffe beslutninger fra sig, men forventer omvendt, at hendes medarbejdere holder hende velinformeret om både succeser og udfordringer.

“Min ledelsesstil er ikke baseret på kontrol - men på tillid. Tillid som går begge veje,” siger Pernille Simonsen.

Her er hun chef for en afdeling med 40 mennesker, men i hele Børn og Unge er der 7.700 medarbejdere - af dem er der 350 ledere - fordelt på 52 skoler, 150 institutioner og 600 dagplejere. Desuden er hun forperson for de 134.000 ledere, der er organiseret i Ledernes Hovedorganisation.

“For mig handler god ledelse om at tilføre situationen dét, den mangler. Nogle gange er det retning, andre gange er det nye ideer. Det kan også være motivation eller et skulderklap. Jeg bruger min erfaring, viden og intuition, når jeg leder,” siger Pernille Simonsen og tilføjer:

“Jeg vil noget med nogen - og jeg vil nogen noget. Så enkelt kan det siges. Jeg er leder, fordi jeg får energi af at lykkes sammen med andre.”

Onsdag 15. november kan du få lejlighed til at møde Pernille Simonsen, når hun står på scenen i Aalborg Kongres & Kultur Center i forbindelse med Vigeur Live (se bunden af artiklen for flere oplysninger om arrangementet)

Her får du en lille forsmag på Pernille Simonsens viden og holdninger inden for 4 udvalgte områder:

1) Hvorfor er godt lederskab vigtigt?

“Lederen har en enorm rolle i at få det bedste frem i sin medarbejder. Det kan man jo gøre på mange måder, men blandt andet ved at sikre en stærk kultur, der understøtter det, man gerne vil.

Det er afgørende at få det bedste frem i sine medarbejdere, så de præsterer det bedste - til gavn for kerneopgaven eller forretningsgrundlaget.

Og så er det selvfølgelig vigtigt, at man har en strategi. At man som leder har en tydelig, klar strategi for, hvor man vil hen, så man får sine medarbejdere, de enkelte afdelinger og de enkelte teams til at arbejde i samme retning.

Lige her har vi ledere et særligt ansvar. Det er virkelig vigtigt, at medarbejderne kender de strategimål, vi sætter op, og at de ved, hvor vi skal hen - hvilken kerneopgave, vi skal løse.

Som chef skal jeg sikre, at lederen og medarbejderen faktisk selv kan tage beslutninger, og derfor er det vigtigt, at jeg sikrer nogle overordnede brede rammer, som det er muligt at navigere i.

Ledelse er jo megamange ting. Selv er jeg ikke til “kæft, trit og retning-ledelse” - jeg foretrækker tillidsbaseret ledelse og sætter ledelse fri i dagligdagen.

Når man som leder har følgeskabet fra sine medarbejdere, bliver man en bedre udgave af sig selv.

Vi ved jo, hvordan dårlig ledelse kan påvirke arbejdsmiljøet og arbejdspladsen - på samme måde ved vi, at god ledelse kan gøre det modsatte.

Dét synes jeg, man som leder har en særlig rolle i.

2) Hvordan kommer man godt fra start som ny leder?

“Jeg har haft flere forskellige lederjobs, og min vigtigste læring er, at man så hurtigt som muligt skal få styr på organisationen. Man skal undersøge, hvad man er blevet en del af - både overordnet som virksomhed eller som organisation - men også helt ned på teamniveau.

Det er også vigtigt at få styr på sine relationer. Hvem er din væsentligste samarbejdspartner? Hvem er dine nøglemedarbejdere - eller nøgleledere?

Nu arbejder jeg jo selv i en kommune, så for mig var det ret væsentligt at få styr på, hvem der sidder i de andre forvaltninger - og hvem, der sidder i tilsvarende stillinger i de andre kommuner. På den måde ved jeg, hvem jeg kan trække på - både når jeg har brug for input, men også hvem jeg er afhængig af, når jeg skal løse noget.

Det er vigtigt at identificere de væsentligste hjørnesten i det, man skal lykkes med og sidst men ikke mindst er det også vigtigt at have styr på sin relation opad. Det er vigtigt at lede opad - og hele tiden få forventningsafstemt med sin direktør eller chef.

Du kan læse mere om Pernille Simonsen her:

Det kan godt være, at man bliver ansat et sted, hvor der ikke er fine onboarding-planer, og hvor der ikke er lagt opfølgningsmøder ind hver 14. dag. Men så er min anbefaling aktivt at søge det selv.

Fordi jo hurtigere man finder den rigtige “sti” og får styr på sin butik, desto større sandsynlighed er der for, at man får succes i den stilling, man har fået.

Det er væsentligt for lederskabet, at man kommer godt fra start og lægger en plan for sig selv - og beslutter, hvilke værktøjer man tager i brug, og hvilke aftryk, man ønsker at sætte.

3)  Hvordan er det at være leder i en generationsmæssig brydningstid?

I disse år sender jeg både ansatte på pension - og tager imod nyuddannede, studerende og praktikanter.

Det er åbenlyst, at de yngre generationer i langt højere grad er drevet af, at der skal være et formål med dét, de laver. Unge kan eksempelvis lægge vægt på, at man arbejder bæredygtigt, og de kigger på de værdier, virksomheden eller organisationen arbejder efter.

Hvis du går 10 år tilbage, kiggede de unge ikke så specifikt på det - og sådan sker der hele tiden en udvikling med mennesker.

Som ledere skal vi være opmærksomme på, at de unge har en “what's in it for me”-agtig tilgang, og der skal være krav og prestige i de opgaver, de får. Vi kan ikke bare sige, at “fordi du er den nyeste, så er det dig, der skal stå ved kopimaskinen eller være den, der henter kaffen til mødet”. De unge skal gerne “shine” på en anden måde.

Til gengæld synes jeg, at vi får megadygtige ildsjæle, der giver den en skalle.

Den gode ledelse handler om at se ind bag alle de her mekanismer, så man både tilgodeser de ældre medarbejdere og de yngre - ja, faktisk mange flere end dem.

Der er åbenlyst forskel på de ældre og de yngre. Men det er altid væsentligt at træde ind i ledelsesgerningen med den grundholdning, at medarbejdere er forskellige.

Det kan både være på alder og generationer, men det kan også være på rigtig mange andre ting - køn, religion og livssituation eksemplevis.

Så for mig handler det mere om at bedrive “forskellighedsledelse”.

Og her handler det ikke bare om at lytte på ordene. Det handler også om at se på adfærden og kende den enkelte - og sætte ind med sin ledelse på en måde, så man rammer individet.

Jeg har en ledelsesfilosofi, der hedder 51-49 - forstået på den måde, at de 51 procent altid vil tippe i virksomhedens favør.

Det betyder, at de beslutninger, jeg træffer, tilgodeser virksomheden, fællesskabet og den samlede medarbejdergruppe. Men jeg vil gå meget langt for den enkelte - 49 procent. Det er en balance, som også har med hele kulturen på arbejdspladsen at gøre - kultur og ledelse har rigtig meget med hinanden at gøre.

For mig handler det om at være rollemodellen i det. Jeg anerkender verbalt, når jeg synes, at nogen gør noget godt for fællesskabet.

4) Hvordan ser du forskellen mellem offentlig og privat ledelse?

At kunne se sig selv i øjnene som leder er jo det samme - uanset om det er en privat eller offentlig virksomhed. Så min personaleledelsesstil vil altid være den samme i sin grundessens. Men der kan være forskel på, om jeg er visionsleder eller forandringsleder - det afhænger helt af konteksten.

Som kommunalt ansat chef har jeg hele tiden et politisk niveau at spille op ad - og nogle overordnede rammer, som ofte er betinget af økonomi.

I mange private virksomheder er der derimod større frihed i forhold til strategier og visioner.

Det er vist ingen hemmelighed, at Aalborg Kommune er udfordret på økonomien - og at vi har været igennem svære budgetforhandlinger.

Heri ligger den store forskel mellem at være leder i det private og det offentlige.

Da jeg var i det private, havde vi altid to veje at gå, når økonomien var presset: Man kunne spare sig ud af krisen - eller vækste sig ud af krisen. I en kommune kan man ikke vækste sig ud af en økonomisk krise, og så er der kun besparelser at ty til.

Men det gør ikke råderummet mindre. Jeg har ganske vist nogle overordnede rammer og politiske initiativer, som jeg skal styre efter - men indenfor dét er der enormt højt til loftet.

Der er mange fordomme om at være leder i det offentlige. Men jeg oplever på ingen måde, at jeg er begrænset i min ledelse.

Tværtimod synes jeg faktisk, at der er enormt store frihedsgrader, og det var jeg både glad og lettet over at opleve, da jeg trådte ind i den politiske og offentlige organisation.

Skal du med, når Vigeur går LIVE? 

Vigeur fylder Aalborg Kongres & Kultur Center med inspirerende oplæg, breakout-sessions og levende dialog, når Vigeur går LIVE onsdag 15. november.

Oplev stærke oplægsholdere og vær med i et ambitiøst fællesskab, som vil mere. Skab nye relationer, både personligt og professionelt. Vi sørger for at give dig et kulinarisk indspark fra MEST i løbet af dagen. Det er med i prisen. Vi glæder os til at dele oplevelsen med dig.

Læs mere og køb billet her