Fra tom snak til reelle løsninger – sådan undgår du, at medarbejderne rammes af ”forandringskynisme”

I formatet Lederens Løsning giver vi spalteplads til ambitiøse nordjyder, så de har mulighed for at fortælle om en aktuel problemstilling eller udfordring i deres arbejdsliv. Vores eneste krav er, at deres bidrag også skal indeholde en mulig løsning på problemet.

Denne tekst er skrevet af Peter Andersen, direktør for Dafolos forlag og konsulentafdeling.

Kender I til det med, at vi igen og igen taler og taler om forskellige problemer eller udfordringer på jobbet, men vi får aldrig rigtig gjort noget ved dem?

Måske skyldes det, at problemet er så svært og komplekst, at vi ikke rigtig ved, hvad vi skal gøre?

Eller vi har travlt med hver især at fortælle om, hvad eller hvem der er skyld i problemet? Og her er svaret ofte alle andre end en selv, eller i hvert fald ikke noget vi selv har haft noget med at gøre.

Eller vi bilder hinanden ind, at vi er ved at løse problemerne, men hvor vi netop bare har talt rigtig meget om dem.

At tale om problemerne er som oftest en forudsætning for at løse dem, men det er som bekendt ikke nok at tale om dem, ligesom nok så grundige processer ikke nødvendigvis ender med gode resultater, hvis vi ikke ”får trukket af på tingene” – altså får eksekveret.

Det kan også være, at vi ikke har lyst til at gøre noget ved det, fordi vi ganske enkelt er trætte og mætte af konstante ligegyldige forandringer og ikkegennemtænkte løsninger?

Måske der har indsneget sig en form for forandringskynisme hos os, hvor vi har oplevet den ene strategi hurtigt aflyse den næste, inden vi overhovedet nåede at implementere den første.

Eller vi udsættes for modeord og -bevægelser taget fra andre brancher, som man kunstigt forsøger at implementere i jeres branche.

Ofte på baggrund af flotte Power Points med smarte animationer, overinformation af ligegyldigheder og pseudo-inddragelse hvor de ansvarlige egentlig ikke ønsker at høre jeres mening, men forandringen eller løsningen ”glider nok bedre ned” med lidt inddragelse, tænkes der.

Men hvad er løsningen på dette?

Ja, en del af løsningen er at erkende, at ved stadig flere problemer så opstår løsningen i handlingen, når vi er ved at løse den. Det betyder ikke, at vi ikke skal analysere problemerne og planlægge grundigt, inden vi igangsætter en løsning.

Vi skal regne med, at løsningen måske først endeligt viser sig, når vi får de første tilbagemeldinger på første version af løsningen – og at løsningen måske skal finjusteres flere gange i en løbende søge-lære-proces.

Så vi skal sørge for at komme i gang med at afprøve løsninger på en kvalificeret måde – vi kan ikke tale og tænke os til den forkromede løsning hver gang.

En anden del af løsningen handler om at skabe reel medvirken.

At vi inddrager bredt for at sikre commitment – og dermed undgå forandringskynisme – og for simpelthen at få de bedste løsninger.

Det betyder, at vi skal fokusere på problemerne, før vi fokuserer på hierarkier, og hvem der på organisationsdiagrammet bestemmer mest.

Vi skal, som Megan Reitz foreslår i bogen ”Sig det højt”, sørge for, at ansvarlige medarbejdere inviterer folk ind til i et trygt miljø at byde ind med konstruktive mulige løsninger.

Vi kunne kalde dem SPEAK-UP-ansvarlige.

Samtidig kan arbejdspladsen have LISTEN-UP-ansvarlige, der skal være ledere, der sørger for, at der ledelsesmæssigt lyttes, og der arbejdes videre med løsningerne.

Og endelig skal der på øverste ledelsesniveau være FOLLOW-UP-ansvarlige, der skal sikre, at der på ledelsesplan følges op på de løsningsforslag, der kommer fra medarbejderne.

Der tales ofte for meget og lyttes for lidt. Med disse greb kan vi finde de bedste løsninger, mens vi handler.