Ingen ydmyghed og overdrevet syn på egne evner. Sådan spotter du Dunning-Kruger-effekten, før det er for sent
Det kan være dyrt at ansætte en person, der er ramt af Dunning-Kruger-effekten. Faktisk kan det koste virksomheden mere end en million. I denne artikel gør ekspert Ann C. Schødt dig klogere på det kognitive bias og giver dig tre gode råd til, hvordan du gennemskuer det, før det er for sent.
Vi ser dem ofte i talentprogrammer. Deltagere, der møder op til audition og fortæller vidt og bredt om, hvordan det er deres helt store drøm at blive sangere. Smilet er stort. Tøjet er flot. Deres selvtillid virker til at være i top.
Men når deltageren åbner munden, sker der langt fra det forventelige. Deltageren rammer ikke tonerne.
Dommerne ser spørgende mod scenen og på hinanden. Publikum er chokeret og holder sig for ørerne.
Men deltageren ænser det ikke.
Og når de overraskede dommere må briste deltagerens drøm, bliver den håbefulde sanger vred og er uforstående.
Hvis de i deres opvækst har fået meget ros og anerkendelse, så har de jo opbygget dét selvbillede. Og det kan være meget sårbart for dem at arbejde med og acceptere et andet billede
Efter at have set sådan et afsnit af X-factor, er det mest oplagte spørgsmål: Hvorfor så deltageren ikke afvisningen komme, når nu han ikke kan synge?
Én forklaring kan være, at deltageren er ramt af det, som forskerne David Dunning og Justin Kruger i 1999 gav navnet Dunning-Kruger-effekten.
En effekt, som forskere har kaldt en kognitiv bias, hvor der hos den ramte er et mismatch mellem vurdering af egne evner og den faktiske performance.
”Folk med Dunning-Kruger-effekten har én eller flere områder, hvor de er inkompetente eller mindre gode. Men alligevel mener de, at de er bedre end gennemsnittet på det område.”
”Og det er dét gap mellem de faktiske præstationer og deres vurdering af sig selv, man kalder Dunning-Kruger-effekten.”
Det fortæller Ann C. Schødt, der er tidligere rekrutteringskonsulent og nu foredragsholder, hvor hun blandt andet fortæller om forskellen mellem impostorfænomenet og Dunning-Kruger-effekten, som ikke kun rammer deltagere i X-factor – men også medarbejdere på alle niveauer.
”Det er jo det reelle kompetenceniveau, som er i spil, og så personens vurdering af sig selv, altså selvtilliden: Hos impostor-ramte er der tendens til at undervurdere egne evner og overvurdere andres, mens det for dem, der er ramt af Dunning-Kruger-effekten er omvendt.
Så begge grupper har faktisk en lidt urealistisk selvopfattelse. Og så er der jo forskellige grader for begge parters vedkommende,” siger Ann C. Schødt og tilføjer:
”En del af effekten kan være socialt eller kulturelt betinget i forhold til, hvad er det for kultur, man er vokset op i, og hvordan opbakningen har været fra de mennesker, du er vokset op med og hos.”
Ann C. Schødt fortæller, at Dunning-Kruger-effekten næppe er lige så udbredt i Danmark som i USA.
I 1999 udgiver forskerne David Dunning og Justin Kruger et resultat, som bygger på fire forskellige studier. Blandt andet testede de psykologistuderende inden for logisk ræsonnering, grammatiske evner og humor.
Efter testene skulle hver studerende besvare, hvor godt de vurderede at have klaret opgaven, og hvor godt de vurderede at have klaret den i forhold de resterende deltagere i testen.
Forsøgene viste, at gruppen af de kompetente studerede vurderede deres niveau nøjagtigt, mens den mindre kompetente gruppe konsekvent vurderede egne evner bedre, end de egentlig var.
Et forsøg med tutorer viste dog, at de mindre kompetente fik en mere realistisk selvopfattelse, også selv om deres faktiske evner ikke blev forbedret.
I Danmark er vi er mere tilbøjelige til at være ydmyge omkring vores indsatser end til at overdrive, hvad vi kan.
Derfor hænder det dog alligevel. Især i rekrutteringsbranchen.
Hvis man som rekrutteringskonsulent ikke spotter, at man sidder overfor én med Dunning-Kruger-effekten, kan det få store konsekvenser.
”Når det kan være svært at få øje på i rekrutteringssituationen, kan det skyldes, at netop dén går ud på at virke tilstrækkelig kompetent til jobbet. Og man skal virke kompetent til det her job, og så er der jo så bare nogen, der er bedre til at sælge sig selv eller overbevise andre om, hvor dygtig de er, uanset om de er det eller ej.”
Ofte vil der gå måneder, før man overhovedet opdager, at den nyansatte har overdrevet sin kunnen.
Og allerede her har man spildt store pengesummer på rekrutteringen.
Når vi laver forsigtige regnestykker på, hvad det koster at fejlrekruttere – altså ansætte den forkerte medarbejder – er vi tit på over en million
Sidste år fortalte Torben Abildgaard, managing partner hos Curia, at en fejlrekruttering kan koste over en million:
”Når vi laver forsigtige regnestykker på, hvad det koster at fejlrekruttere – altså ansætte den forkerte medarbejder – er vi tit på over en million: Du får en forkert medarbejder ind i organisationen. Den medarbejder skaber ikke de nødvendige resultater, måske han eller hun ødelægger trivslen hos kollegaerne. Der går også penge af til løn, og man skal måske af med personen igen. Og man skal ud at finde en ny.
Og når virksomhederne selv begynder at regne på det, bliver de også selv helt skræmte. Det koster altså dyrt at tage den forkerte beslutning,” fortalte han i denne artikel til Vigeur.
Og tager man fejl og ansætter én med Dunning-Kruger effekten, er det ofte dét, der sker.
Men hvordan undgår man det?
I Dunning og Krugers forskning fandt man ud af, at de studerendes selvbillede blev mere realistisk, efter de havde haft en tutor tilknyttet over et stykke tid.
Det er ifølge Ann C. Schødt dog ikke en løsning, man kan direkte overføre til virksomhederne.
”Det er først, når personer med Dunning-Kruger-effekten er dér, hvor de kan erkende, at de ikke er så gode, som de troede, at det vil virke.”
”Hvis de i deres opvækst har fået meget ros og anerkendelse, så har de jo opbygget dét selvbillede. Og det kan være meget sårbart for dem at arbejde med og acceptere et andet billede.”
Derfor er Ann C. Schødts råd, at rekrutteringskonsulenterne bliver bedre til at spotte, om de har en person med den kognitive bias til samtale.
Det kan de blandt andet gøre ved at følge disse tre råd.
Få konkrete eksempler på det, ansøgeren siger
Det første råd, Ann C. Schødt har, er, at rekrutteringskonsulenten får konkrete eksempler, hver gang ansøgeren nævner fortæller om et resultat, han eller hun har skabt i en virksomhed.
”Når ansøgeren fortæller, at hun for eksempel har skaffet x antal partnere til virksomheden, så spørg, hvad ansøgeren helt konkret gjorde for det,” siger hun og uddyber:
”På den måde lader du ikke personen slippe afsted med at tage æren for noget, hun faktisk ikke har lavet.”
Tjek ansøgerens referencer
Ann C. Schødts andet råd er, at rekrutteringskonsulenten skal gøre brug af referencer til ansøgerens tidligere arbejdspladser. Og jo flere desto bedre.
”Jeg ved godt, det er normen, at man ikke må være alt for negativt og kritisk, når man fortæller om en tidligere ansat, så det er måske ikke altid et realistisk billede, man får af at tjekke referencer.
Men så kan man i stedet sige: Min ansøger siger, han skabte dette resultat hos jer. Hvordan gjorde han konkret det?”
På den måde skal referencerne ikke forholde sig til, om ansøgeren er god eller dårlig – men blot rapportere, hvad personen egentlig bidrog med.
Styr samtalen
Et tredje og sidste råd er, at rekrutteringskonsulenten skal sørge for at styre samtalen. For folk med Dunning-Kruger-effekten kan være gode til at tale længe og godt om sig selv – og reagere negativt, når de ikke selv får lov til at styre samtalen.
”Hvis rekrutteringskonsulenten styrer samtalen – for eksempel ved at have et skema med spørgsmål, som alle kandidater skal igennem til jobsamtalen – får ansøgeren ikke lov til bare at fortælle, hvor fantastisk han selv synes, han er.
I stedet bliver de holdt op på noget, de måske ikke er så gode til. Og så reagerer de ofte negativt.”
