Ekspert: Her er tre områder, hvor din høje intelligens kan komme i vejen for god ledelse

Hvert år rådgiver Ann C. Schødt mellem 50 og 150 danskere, der kontakter hende, fordi de oplever udfordringer i deres hverdage.

Fællesnævneren for hendes kunder er, at de er blandt de 10 procent bedst begavede i Danmark.

Men selvom deres intelligensniveau altså er langt højere end landsgennemsnittet, er deres hverdag ikke uden udfordringer.

Ofte føler Ann C. Schødts klienter sig misforståede eller endda dummere end deres kolleger, fortæller hun.

Undersøgelser inden for intelligens viser også, at den høje IQ ikke kommer uden en pris.

Resultaterne fra et schweizisk studie i 2017 indikerer, at jo højere intelligens en leder har, desto bedre lederegenskaber. Dog kun til et vist niveau.

Sammenhængen stoppede ved en IQ på 120, hvorefter den begyndte at falde igen. Ved en IQ på 128 eller over faldt lederegenskaberne signifikant.

Den tendens kan Ann C. Schødt også nikke genkendende til hos de ledere, der kommer til hende på grund af de barrierer, deres høje intelligens sætter for dem.

Hun identificerer, at det især er på tre områder, lederne risikerer at falde igennem som følge af deres høje intelligens.

”Mange af mine kunder ser ikke sig selv som mere intelligente end andre – ofte føler de sig faktisk mindre begavede, fordi de har en oplevelse af, at andre ofte misforstår dem,” fortæller Ann C. Schødt.

Dét medfører, at de højt begavede ledere har tendens til at overvurdere deres medarbejdere, da de tror, at de kan klare lige så meget, som lederen selv kan.

Højt intelligente mennesker har nemlig tendens til at overvurdere andre, mens de undervurderer sig selv.

Netop fordi de ofte ikke ved, at de er mere begavede end gennemsnittet.

Derfor opstår problemet, at lederen har urealistiske forventninger til sine medarbejdere.

Ifølge Ann C. Schødt bør den intelligente leder gøre op med sine urealistiske forventninger ved at gå i tæt dialog med sine medarbejdere, hver gang de får en ny opgave.

”Lederen bliver nødt til at forventningsafstemme med sine medarbejdere – både i forhold til, hvor lang tid opgaven skal tage, men også hvordan den skal løses.”

”Når man ikke sender på samme frekvens, bliver kommunikationen naturligvis en udfordring,” siger Ann C. Schødt.

Og det er netop dér, der ofte ligger en udfordring for de højtbegavede ledere, når de skal videregive information til sine medarbejdere.

”De synes, at meget er åbenlyst. Derfor går de ofte i deres kommunikation direkte fra A til Z i stedet for at tage mellemregningerne med. På den måde taler de hen over hovedet på medarbejderne, hvorfor de ikke forstår opgaven – og har svært ved at spørge ind uden at føle sig dumme,” siger Ann C. Schødt.

Det hænder også, at det er helt modsat: At lederne overforklarer, fordi de tænker, at medarbejderne selvfølgelig ikke forstår, hvad lederen siger.

Men det resulterer i, at man taler ned til sine medarbejdere.

Ifølge Ann C. Schødt skal lederen her sikre, at ordstrømmen ikke blot bliver afgivet som en ordre. Men lederen skaber et rum, hvor medarbejderne har plads til at stille spørgsmål og have en samtale om det kommunikerede bagefter.

”Mange af mine klienter er hurtige til opgaveløsning. Derfor bliver de også utålmodige med de medarbejdere, der ikke arbejder i samme tempo som lederne selv,” fortæller Ann C. Schødt.

Utålmodigheden resulterer i, at de højtbegavede ledere er tilbøjelige at løse mange af opgaverne selv. Fordi så ved de, at opgaven bliver løst effektivt og bedst muligt.

Men det er langt fra den bedste løsning, mener Ann C. Schødt.

Hun mener, ledere bør se uddelegeringen af opgaver som en investering, hvor udbyttet først viser sig efter noget tid.

”Jeg plejer at sige, at der er mange paralleller mellem forældreskab og lederskab. Når du skal lære dine børn at tage del i det praktiske som for eksempel madlavning, bliver du nødt til at affinde dig med, at der kan gå lang tid, før de ikke længere roder hele køkkenet til. Og undervejs kræver det, at du træder i karakter som lederen og holder styr på processen, så alt maden er færdig samtidig – det skal du også gøre som leder, der giver medarbejdere nye arbejdsopgaver,” forklarer Ann C. Schødt.

Hendes råd til de højtbegavede ledere, der har tendens til selv at tage over på opgaver, er, at man går i tættere dialog med sine medarbejdere.

”De skal vejlede og støtte undervejs i opgaven – præcis lige som en forælder, der har flere af sine børn med i køkkenet.”

Vil du vide mere om, hvilke udfordringer højtbegavede danskere ofte bakser med?

I denne artikel kan du læse om impostor-fænomenet, som kan ramme dig, der har en overdreven ydmyghed og er tilbøjelig til at undervurdere, hvad du kan, og du tænker ofte, at det, du kan, er noget, alle kan.

I denne artikel kan du læse om boreout, som er et fænomen, der beskriver, hvordan kedsomhed kan føre til stress og depression. Ann C. Schødt fortæller i denne artikel blandt andet: ”Det er især mere intelligente mennesker, der keder sig, fordi deres indlæringskurve er stejlere. Det vil sige, at når de har prøvet en opgave én eller to gange, så er den ikke udfordrende længere, og derfor begynder de allerede efter kort tid at kede sig.”