Trivselskonsulent: Her er tre råd til ledere, der vil forebygge stress på arbejdspladsen

Flere tusinde danskere lider af alvorlig stress på arbejdet. Et nyt akademi skal være med til at få antallet af stressramte ned, mens trivslen på arbejdspladsen skal op. 

Det fortæller Karsten Koch, der er administrerende direktør for det nystartet CoolAcademy, har hovedsæde i Nørresundby.  

Akademiet er stiftet af Karsten Koch og Henrik Møller, der begge har mange års erfaring med ledelsesudvikling, virksomhedskultur og konfliktforebyggelse på arbejdspladser.

De har tidligere været tilknyttet Hotel Viking, Aalborg Kongres & Kultur Center, Coolshop og Apple.

Akademiet er støttet af Coolshop-stifterne Mark Nielsen og Jacob Risgaard 

Karsten Koch har været trivselskonsulent i 17 år, og her kommer han med tre konkrete råd til, hvordan ledere kan forebygge stress på arbejdspladsen. 

"Hvis lederen er utydelig i sin kommunikation, bruger medarbejderne et sted mellem 30 og 45 minutter hver dag på at lave spildt arbejde, viser undersøgelser. 

Det kan eksempelvis være vendinger som "Jeg savner noget energi" eller "Nu skal vi rykke sammen i bussen." 

Men hvad er det egentlig? 

Når medarbejderne går fra det møde, så begynder de at bruge energi på, hvad det egentlig betyder. Skal de møde før ind i morgen? Skal de gå senere? Skal de arbejde hurtigere? 

Nogle gange glemmer lederne at sige, hvad de egentlig gerne vil have, og så får de det pakket ind i de her floskler, og det gør det hele meget utydeligt for medarbejderne. Og i sidste ende får de ikke de ønskede resultater.

Noget af det vigtigste som leder er at være tydelig i sin kommunikation om, hvad det egentlig er, man gerne vil have medarbejderne til. 

Når ledere kommunikerer tydeligt, hjælper det også medarbejderne til at være trygge. 

Medarbejderne vil jo gerne lykkedes, men de har brug for at vide hvordan.

Det hænger sammen med stress på den måde, at hvis medarbejderne ikke rigtig ved, hvordan de skal agere, så kommer de til at tænke mere over det, og til sidst kan de få en følelse af, at de ikke slår til."

"Når medarbejdere starter på et nyt arbejde, en ny stilling eller nye opgaver, bliver de smidt ud i noget ukendt, hvor de er i tvivl om rigtig meget.  

Og når vi mennesker er i tvivl, så bliver vi lettere stresset. 

For at modvirke det har de brug for nogle trygge rammer. Nogle områder, hvor de ved, at de kan. Noget, de mestrer. 

I en typisk stilling har man en række ansvarsområder. Hvis man har fyldt paletten med ting, man er halvgod til, skaber det stress. For man får aldrig den der fede følelse af, at det her mestrer jeg. 

På mange arbejdspladser sker der nogle gange det, at vi ansætter nye mennesker, og så glemmer vi at komme nok ned i deltaljen på, hvad det egentlig er, vi forventer. Hvad skal de gøre? Og hvordan skal det være?

Udtryk som "Det har du jo prøvet før" eller "prøv dig frem" bliver nogle gange brugt, men det er i virkeligheden med til, at man bliver stresset, fordi man ikke har helt styr på, hvad man skal, men man vil jo gerne lykkedes.  

Der er en stor ledelsesopgave i at give medarbejderne nogle områder, som de mestrer. For når de har det, så har de også overskud til at kigge på den næste opgave. 

Vores oplevelse er, at stress ikke kommer af at have opgaver, man kan finde ud af. Det kommer af dem, vi ikke lige kan finde ud af eller får gjort ordentligt. 

Så bliver vi usikre, og det snævrer vores kapacitet ind, og så er der ikke plads til flere opgaver.

Så fyld medarbejdernes pallette med nogle opgaver, de mestrer, inden man kaster dem ud i noget nyt og fremmed.

"Noget af det vigtigste er at give medarbejderne ordentlig feedback. Både når de gør noget godt eller gør noget, der skal ændres. 

På den måde er medarbejderne fuldstændig med på, hvad der forventes af dem. 

For mange er feedback ensbetydende med kritik eller diskussion. Det er fuldstændig forfejlet i min verden. 

Nogle bruger sandwich-modellen. Sig noget ros, noget ris og så slut af med ros. 

Den er jeg ikke fan af, fordi medarbejderne hurtigt lurer, at hver gang de får ros, så kommer der kritik lige bagefter. Så man hører slet ikke rosen. 

Hvis ledere giver nok ros løbende, så er medarbejderne også åbne over for korrigerende feedback, der ikke behøver at blive pakket ind. 

Det kan være små ting med at sige "Jeg hørte lige, at du hjalpkunden med det finde den rigtige vare. Det var rigtig godt."

Når man gør det mange gange, køber man sig også tilladelse til på et tidspunkt at sige:" Jeg kan se, at du glemmer at udfylde hele formularen . Jeg vil hellere have, at du gør det helt færdig hver gang."

Hvis ledere kun giver feedback på, når der er noget, der skal ændres, kan medarbejderne blive usikre på, om han/hun overhovedet har set alt det gode vedkommende gør.

Vi har en model, hvor lederne skal bruge sig selv og sine følelser. 

Den lyder: "Når du gør eller siger..., bliver jeg.., fordi... Jeg vil gerne have dig til.. (hvis noget skal ændres)." 

Så fokuserer du både på adfærden, hvad det gør for dig som leder og giver medarbejderne en grund. 

Eksempelvis kan man som leder sige "Når du kalder vores kunder for en klaphat, når du har lagt røret, så bliver jeg rasende. Fordi vi skal tale pænt til, med og om vores kunder. Fordi den negative tone smitter af på de andre medarbejdere, så jeg vil gerne have dig til at tale pænt om kunderne." 

På den måde har lederen givet feedback på en opførsel, der skal ændres og samtidig sagt, hvad der skal gøres i stedet. 

Modellen kan også bruges i positive vendinger. 

"Når du slutter din samtale med kunden af med at spørge, om der er andet, du kan gøre, så bliver jeg glad, fordi du gør noget godt for kunderne, som vi lever af." 

Når medarbejderne får feedback løbende, så bliver de mindre usikker, og det vil forebygge stressen på arbejdspladsen."